Ситуация усложняется тем, что сегодня большинство российских предприятий сокращают затраты на IT и численность сотрудников IT-службы. Во многом это связано с финансовыми возможностями, но в большей степени со снижением удовлетворенности от их работы. В результате: IT по-прежнему жизненно необходимы предприятию, однако задача их внедрения или модернизации должна своевременно решаться уже в новых условиях - в условиях ограниченных ресурсов и низкого уровня доверия к исполнителям. Все это, безусловно, усложняет процесс информатизации предприятия.
Цель исследования
Определить основные причины возникновения проблем управления инновационными IT-проектами предприятия, дать рекомендации по их эффективному устранению или минимизации рисков их влияния.
Материал исследования
Процесс информатизации предприятия является непрерывным: регулярно меняются требования бизнеса, развивается IT-отрасль. Очевидно, что требуемый результат предприятию приносят не любые IT (в том числе и самые передовые в своем классе), а только те, которые действительно способны решить текущие задачи предприятия и обеспечить требуемую гибкость в будущем. В связи с этим ключевой проблемой эффективного информационно-технологического развития предприятия является выбор инновационного IT-проекта - проекта, способного обеспечить качественный рост эффективности процессов или продукции предприятия, востребованных рынком за счет внедрения или модернизации IT.
Следует отметить, что задача выбора инновационного IT-проекта для реализации бизнес целей и задач предприятия является многокритериальным, сложным, капиталоёмким и ответственным процессом. В качестве причин можно привести такие факторы, как:
- высокая стоимость крупных систем (до нескольких млн долларов);
- большое разнообразие производителей систем и подрядных организаций, предоставляющих услуги по реализации проекта их внедрения;
- длительность срока подготовки специалистов по внедряемой системе (варьируется от нескольких месяцев до нескольких лет);
- наконец, само внедрение зачастую продолжается несколько лет.
Очевидно, что при выборе IT-проекта можно ошибиться или что-то может пойти не так. В результате такой проект может стать безнадежным.
Безнадежный IT-проект - это трудноосуществимый проект в сфере информатизации предприятия, имеющий неприемлемые для исполнителя сроки, бюджет, нечеткие функциональные требования, отсутствие квалифицированных специалистов, способных решить поставленные задачи и т.п. Проект считается обреченным на неудачу, если отклонение требуемых ресурсов составляет +50 % от заявленных в начале проекта.
Наиболее известной работой, в которой была исследована данная проблема, является книга Эдварда Йордона «Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте». Книга была написана автором в 1996 г. в Америке и об американских IT-проектах. Эдвард Йордон представил безнадежность IT-проектов как неизбежность для современного мира бизнеса с его высокой конкуренцией и хаотичностью.
Спустя 18 лет мы можем однозначно утверждать, что ситуация не изменилась на большинстве предприятий РФ, а возможно, и во всем мире. В 2014 г. индустрия разработки программного обеспечения, а также методологические основы управления IT-проектами еще не достигли требуемого уровня зрелости. Современная практика знает огромное количество примеров безнадежных проектов, которые привели предприятие к существенным потерям финансов или к полному банкротству. Сегодня это больше норма, чем исключение.
Результат исследования
На основе квинтэссенции теоретических знаний и личного опыта в области управления информатизацией крупного предприятия РФ автор выделяет следующие основные проблемы управления IT-проектом, которые могут сделать его безнадежным:
- Политические игры руководства. Проект может быть инициирован руководством в их личных интересах карьерного роста, получения дополнительной прибыли и даже из-за мести другим сотрудникам предприятия;
- Корпоративная бюрократия. Закоренелые правила и подходы, которые мешают эффективному развитию предприятия, но, объективно, за короткое время, не могут быть изменены или полностью ликвидированы;
- Наивность руководства. В силу определенной IT-неопытности руководство может определить неприемлемые сроки реализации проекта, ограничить бюджет, а также выделить недостаточное количество исполнителей;
- Низкий уровень квалификации исполнителей. Предприятие может сэкономить на исполнителях (например, взять больше сотрудников, но менее опытных и требующих более низкую заработную плату);
- Низкий уровень зрелости бизнес-процессов предприятия. Бизнес-процессы могут быть недостаточно формализованы, т.е. не определены основные участники процесса и их функции. В случае отсутствия регламента бизнес-процесса с четким описанием всех его этапов, поддающихся правилам элементарной логики, проект обречен на неудачу;
- Отношение к проекту как к эксперименту. IT-проект может носить ознакомительный характер с новой технологией. В случае успешного решения небольшой тестовой задачи выбранная технология может оказаться неприемлемой для крупномасштабного применения;
- Сложность получения требуемой информации в рамках определения функциональных требований к IT-проекту, а также на этапах его реализации;
- Игнорирование проблем пока они не станут реальностью;
- Одновременное выполнение нескольких IT-проектов;
- Одновременное использование одних и тех же исполнителей в нескольких проектах;
- Регулярная корректировка приоритетов, требований и содержания проекта;
- Необоснованное использование, эталонных моделей, концепций и стандартов в области управления IT;
- Сопротивление изменениям со стороны сотрудников предприятия;
- Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства;
- Низкий уровень зрелости IT-инфраструктуры: неготовность её элементов принять новую информационную технологию;
- Сложные интеграционные решения внедряемой IT с существующими информационными продуктами предприятия.
Основные задачи, направленные на минимизацию риска возникновения безнадежного проекта:
- Выстроить логику процессов предприятия, которые связаны и / или будут связаны с внедряемыми или модифицируемыми IT. Ключевое правило: сначала логика - потом автоматизация, если автоматизировать хаос, будет автоматизированный хаос. При этом все ключевые аспекты таких процессов должны быть регламентированы.
- Определить цели и задачи деятельности IT-службы предприятия на 3-5 лет в соответствии с бизнес стратегией предприятия.
- Определить оптимальную организационную структуру IT-службы. Желательно, чтобы в структуре IT-службы был создан Институт внедрения IT-проектов, который являлся бы связующим звеном между заказчиком и исполнителем и полностью отвечал за управление процессами всего жизненного цикла IT-проекта.
- Определить штатную численность IT-службы.
- Обеспечить проведение мероприятий, направленных на непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников IT-службы.
- Обеспечить проведение мероприятий, направленных на поиск и подготовку новых кадров.
- Подготовить внутренние стандарты и другие регламентирующие документы, направленные на определение участников бизнес-процессов внедрения, сопровождения и развития IT, уровня их ответственности и качества оказываемых ими услуг.
- Сформировать единый стандарт требований к уровню квалификации сотрудников подрядных организаций и качеству их работ.
- Подготовить базу знаний по основным процессам деятельности IT-службы (инструкции, словари основных понятий, планы аварийных восстановлений и т.д.).
- Подготовить перечень действующих информационных систем и других ключевых программных продуктов - сервисы. По каждому сервису подготовить инструкции, регламенты резервного копирования, восстановления после сбоев, администрирования и т.д.
- Определить ключевые показатели эффективности деятельности службы IT и регулярно их анализировать.
- Определить подходы к снижению сопротивления стратегическим изменениям, связанным с внедрением IT, а также стремиться к повышению эффективности взаимодействия IT-служб с другими структурными подразделениями предприятия на всех этапах их сопровождения.
- Наделить руководителей IT-проектов полномочиями использовать ресурсы предприятия в операциях проекта.
- В целях повышения вероятности успешной и своевременной реализации IT-проекта допустить правило избыточности: запас бюджета, сроков реализации, возможность привлечения большего числа требуемых специалистов в проект и т.д. Также данное правило должно действовать на этапах определения функциональных и технических требований к IT в целях обеспечения её гибкости и масштабируемости при эксплуатации (например: запас объема оперативной памяти, вычислительной мощности процессора и т.д.).
На этапах управления IT-проектом руководителям необходимо:
- обеспечить четкое определение целей и задач проекта. Зафиксировать приоритеты (функции, которые должны быть реализованы в первую очередь в рамках IT-проекта), защищать их от необоснованных решений в процессе реализации проекта;
- исключить необоснованные политические решения (политические игры);
- своевременно обсуждать и устранять возникающие проблемы;
- мотивировать подчиненных. Ориентировать подчиненных на позитивное восприятие происходящего. Сотрудники, вовлеченные в проект, должны четко понимать, ради чего они работают сверх норм, жертвуют своими выходными, отпуском, а, как следствие, здоровьем. Для каждого сотрудника должны быть созданы условия, способствующие его эффективной работе;
- демонстрировать личный пример. Руководство предприятия должно быть со своей командой, в ключевых аспектах работы быть примером для подражания.
Заключение
В условиях непрерывного процесса развития IT на предприятии руководители IT-службы должны не просто находить временно-удовлетворительные решения бизнес-проблем с помощью IT, а стремиться предугадывать их возможное появление, планируя и развивая IT-инфраструктуру предприятия таким образом, чтобы добавление новых или модернизация существующих бизнес-процессов не потребовала дополнительных существенных вложений ресурсов в IT.
Для достижения успеха каждый участник IT-проекта должен стремиться находить в себе силу на внутреннюю мотивацию двигаться вперед, искать компромиссы, решать сложные задачи. В конечном итоге безнадежный проект движут именно такие сотрудники и проводят его к успеху. Эталонные примеры силы духа сотрудников должны закрепляться в организации как часть корпоративной культуры.
В случае с безнадежным проектом - проект следует прекратить, если его обреченность на неудачу становится фактом, дальнейшее продолжение становится экономически не целесообразным, а также опасным в силу вероятности потери ключевых специалистов, вовлеченных в этот проект.
Рецензенты:
Васюхин О.В., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой «Прикладной экономики и маркетинга» Гуманитарного факультета ФГАОУВО «Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики», г. Санкт-Петербург;
Смирнов С.Б., д.э.н., профессор, декан Гуманитарного факультета ФГАОУВО «Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики», г. Санкт-Петербург.
Библиографическая ссылка
Курочкин Д.Э. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ ИНФОРМАТИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6. ;URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=16867 (дата обращения: 19.04.2024).