Сегодня каждая крупная нефтегазовая корпорация имеет в своем составе несколько научно-исследовательских и проектных институтов, которые обеспечивают производственный процесс и инновационное развитие таких компаний.
Из 1000 организаций, занимающихся научной и проектной деятельностью в РФ, на рынке специализированных услуг в секторе Upstream работают 36 организаций, в т.ч. 6 государственных научных организаций, более 20 КНИПИ, входящих в вертикально-интегрированные нефтяные компании (ВИНК) и 9 независимых организаций.
Корпоративный научно-проектный комплекс (КНПК) под общим руководством Корпоративного научно-технического центра (КНТЦ) ОАО «НК «Роснефть» включает в себя 7 КНИПИ, в том числе и ООО «СамараНИПИнефть».
Основным видом деятельности ООО «СамараНИПИнефть» является комплексное проектирование и научное сопровождение процессов нефтегазодобычи. Общество участвует во многих крупнейших проектах компании - это генеральное проектирование объектов ОАО «Самаранефтегаз», разработка месторождений с высоковязкими нефтями в Венесуэле, проектирование топливозаправочного комплекса в г. Владивостоке и другие значимые проекты.
В настоящее время ООО «СамараНИПИнефть» - это развивающийся научно-исследовательский и проектный институт, осуществляющий научно-техническое сопровождение всего цикла нефтедобычи на базе разработки и внедрения передовых научных, технических и технологических решений, о чем свидетельствует рост объемов работ и численности (см. рис. 1).
В институте одновременно с увеличением объема выполняемых работ происходит рост среднесписочной численности производственного персонала с 351 человека в 2008 году до 502 человек в 2011 году. Отметим, что рост численности (в 1,43 раза) меньше роста выполненных работ собственными силами (2,2 раза), что свидетельствует о росте производительности труда в КНИПИ.
Рисунок 1. Динамика выполненных работ и изменения численности в ООО «СамараНИПИнефть» за 2008-2011 гг.
Ключевым показателем, характеризующим эффективность работы КНИПИ, является производительность труда. Результаты проведенного анализа выработки и эффективности трудозатрат для ООО «СамараНИПИнефть» за 2009-2010 гг. представлены в таблице 1.
Таблица 1. Анализ выработки и эффективности трудозатрат ООО «СамараНИПИнефть» за 2009-2010 гг.
|
Наименование показателя |
Ед. изм. |
Размер показателя |
Изменение |
Изменение (%) |
|
|
2009 год |
2010 год |
||||
|
Выработка общая (объем работ собств. силами НТР, ПИР / произв. персонал с учетом дог. подряда), тыс. руб./чел. |
тыс.р./ чел |
1 149 |
1 324 |
175,2 |
115 |
|
Выработка по ПТД, тыс. руб./чел. |
тыс.р./ чел. |
973 |
1 188 |
215,8 |
122 |
|
Выработка по НТР, тыс. руб./чел. |
тыс.р./ чел. |
907 |
1 151 |
244,5 |
127 |
|
Выработка по ПИР, тыс. руб./чел. |
тыс.р./ чел. |
1 379 |
1 489 |
110 |
108 |
|
Доля ПТД, выполненных под управлением (объем ПТД перед. на субподряд / объем работ общий), % |
% |
88 % |
79 % |
-8 |
91 |
|
Доля ПИР, выполненных под управлением (объем ПИР перед. на субподряд/ объем работ общий), % |
% |
55 % |
44 % |
-11 |
80 |
|
Удельные затраты (затраты собств.силами / произв. персонал с учетом дог. подряда), тыс. руб./чел. |
тыс.р./ чел |
984 |
1 165 |
181 |
118 |
|
Удельные инвестиции на произв. персонал, тыс. руб./чел. |
тыс.р./ чел |
132 |
168 |
35 |
127 |
|
Доля инвестиций от объема работ собств. силами, % |
% |
10 % |
11 % |
1 |
110 |
|
Доля АУП (кроме вспом. произв. и поддержки бизнес-процессов) в общей численности, % |
% |
4 % |
4 % |
0 |
93 |
|
Эффективность трудозатрат по НТР (трудозатраты по методике/фактич. трудозатраты) |
- |
1,09 |
1,11 |
0,0 |
102 |
|
Производительность труда по ПИР |
- |
0,83 |
0,90 |
0,07 |
108 |
В результате анализа производительности и выработки для ООО «СамараНИПИнефть» можно сделать следующие выводы.
В 2010 году увеличилась как общая выработка КНИПИ на 175,2 тыс. руб. на 1 чел. (на 15%), так и выработка по отдельным видам выполняемых работ. Наибольший рост выработки наблюдался по НТР, где прирост выработки составил 244,5 тыс. руб. в расчете на 1 работника.
Доля административно-управленческого персонала в общей численности работников КНИПИ остается на уровне 4 %.
Положительной тенденцией является рост удельных инвестиций на производственный персонал на 27 % и доли инвестиций от объема работ выполненных собственными силами.
В ООО «СамараНИПИнефть» произошел рост таких ключевых показателей как эффективность трудозатрат по НТР (с 1,09 до 1,11) и производительность труда по ПИР (с 0,83 до 0,9).
Причины, снижающие успешность реализации проектов в ООО «СамараНИПИнефть», можно разделить на 3 направления:
- Процедуры и стандарты
- Персонал
- Организационная структура
Причем, наиболее значимым фактороми снижения успешности проектов является недостаточная отработанность процедур и стандартов, одной из наименее проработанных процедур является механизм ресурсного планирования.
Соответственно, для повышения успешности выполнения проектов можно рекомендовать усовершенствование методик и инструментов управления проектами применительно к одной из главных подсистем управления проектом - подсистеме «Управление ресурсами». Ее основная задача - обеспечить оптимальное использование ресурсов для формирования результата проекта с запланированными показателями. В проектных институтах роль менеджеров проектов в ней выполняют главные инженеры проектов (ГИПы), на которых лежит ответственность за сроки и качество подготовки проектно сметной документации.
Одной из наиболее важных управленческих задач, решаемых ГИПами в условиях мультипроектного управления, является детальное календарное планирование. Дело в том, что при планировании проектной деятельности необходимо выполнять ранжирование проектов и выравнивание ресурсов [2]. При этом часто приходится перебрасывать ресурсы с проекта на проект и распределять работы для параллельного выполнения (в том числе одновременно в нескольких различных проектах). Таким образом, каждому специалисту в соответствии с интервалами пересмотра планов переопределяется порядок решения назначенных ему задач в зависимости от приоритетов проектов и хода их выполнения.
Далее необходимо грамотно разбить каждый проект на пакеты работ и отдельные задачи, определить плановые сроки выполнения этих задач и определить взаимосвязи между задачами (т.к. результат одной работы является входной информацией для последующей). Далее ГИП даёт задания руководителям подразделений, осуществляет координацию внутри проекта и контролирует проект. Непосредственных исполнителей задач назначает уже руководитель структурного подразделения, выполняющего задания ГИПа. В случае, если на каком-либо этапе выполнения работ руководителю подразделения не хватает ресурсов, то он имеет право привлекать сотрудников по договорам подряда, выдвигать предложения по перераспределению ресурсов между отделами или передаче работ на субподряд. Все это позволяет выполнять проектно-изыскательские работы в реальном времени с минимальными сроками, начиная с момента подготовки сметы на проектные работы.
Однако поскольку ресурсное планирование - это планирование будущих действий, его качество серьезным образом зависит от момента начала планирования [3]. И применять его необходимо в момент, когда готовится бизнес-план на следующий год, когда известны только названия проектов и их конечные сроки сдачи. Ведь основные проблемы в ресурсном планировании заключается в том, что планирование отдельных проектов не показывает загрузку персонала всего института и даже загрузку в целом отдельных отделов. И важно увидеть всю картину в целом, учитывая, что проектные институты выполняют одновременно большое количество проектов. Необходимо найти такое решение, чтобы трудозатраты, требуемые для выполнения проектов, были известны задолго до начала их выполнения и возможность охватить все проекты сразу. Тогда можно будет перераспределять сроки вести аргументировано все переговоры с заказчиком о переносе сроков неприоритетных проектов или оптимально решать задачу, когда и что передавать на субподряд, чтобы обеспечить собственному предприятию максимальную выручку.
Основная же проблема состоит в необходимости создания базы трудозатрат. И различные проектные институты ведут наработки в этой области, но об однозначно успешных решениях пока неизвестно.
На практике выделяют два основных варианта создания базы трудозатрат.
Первый вариант. Существует СБЦ - справочник базовых цен на ПИР, согласно которым формируются сметы на ПИР, и он используется в качестве отправной точки для создания базы трудозатрат, пересчитывая цены в трудозатраты, используя некие коэффициенты. Однако его использование метода проблематично по причине его невероятной трудоёмкости, поскольку каждый пункт СБЦ достаточно объёмен и подсчёт трудозатрат потребует минимум тех же усилий и подготовки, что и составление сметы на ПИР.
Второй вариант создания базы трудозатрат - это учёт рабочего времени сотрудников, которое, в свою очередь, может вестись двумя способами:
- Составление картины рабочего дня, на основании которого и формируется база трудозатрат.
- Сами сотрудники описывают пошагово, чем они занимались на протяжении определенного времени. Для этого создаётся программное обеспечение, и каждый сотрудник по истечении определённого времени обязывается отметить в нём все работы, которые он выполнял. На основании данным работы определённым образом классифицируются и сводятся в общую базу.
Однако оба способа имеют существенные недостатки.
Основные недостатки первого способа:
- способ стоит некоторых средств и порой не малых.
- наблюдение ведётся за сотрудниками интеллектуального труда, и здесь не получится считать «количество ударов молотком», а сотрудники, ведущие наблюдение, не могут быть специалистами в той области, в которой работает объект наблюдения, и не способны учесть нюансы проектирования, способные изменить трудозатраты в несколько раз.
Основные недостатки второго способа:
- сотрудники намеренно искажают информацию с целью либо показать, что они много работают;
- сотрудники не намеренно искажают информацию по различным причинам (соответствующие работы не включены в список, сотрудники перегружены и им некогда заниматься дополнительными действиями и т.п.);
- часто выгрузки из таких баз используются для отчетности и поскольку руководство не заинтересовано в раскрытии такой информации, структура и возможности заполнения выстроены таким образом, что данные изначально окажутся искажёнными.
В случае если способ накопления данных окажется удачным и позволит создать базу трудозатрат с объективными данными, следующими шагами к успешному планированию становятся: построение непосредственно плана и решение проблемы по снижению трудоёмкости затрат при планировании. Оптимальным решением в данном случае является применение методологии управления проектами, предусматривающей процессы внешнего и внутреннего информационного обмена, планирование этапов работ и загрузки персонала, а также мониторинг фактического состояния проектных работ, как по документации, так и по информационному обмену с последующим перепланированием оставшихся невыполненных работ [4]. Одним из эффективных инструментов решения подобных задач можно считать специализированные программные комплексы, такие как Microsoft Project, Spider Project, Navision, Primavera и другие.
Основным программным комплексом, которые используют проектные институты нефтегазовых корпораций, является Рrimavera enterprise (Р3e), как раз и предназначенная для проектно-ориентированных предприятий, ведущих большое количество взаимосвязанных проектов с общими ресурсами. Поскольку число отдельных работ в p3e может доходить до миллиона, в этой системе используются современная клиент-серверная архитектура и промышленные базы данных типа Oracle и MS SQL Server.
Но основной проблемой при ресурсном планировании, даже при решении всех выше поставленных задач, являются часто меняющиеся планы заказчика в условиях переменчивой внешней экономической и конкурентной среды. План, выдаваемый заказчиком, - это отправная точка для ресурсного планирования, и его частые изменения способны в корне изменить конечные результаты планирования. Эта проблема ставит перед ресурсным планированием задачу по его максимальной динамичности, мгновенному реагированию на изменения.
Рецензенты:
- Прохоренко Алевтина Алексеевна, д.э.н., профессор, зав. каф. «Экономика промышленности» ФГБОУ ВПО «Самарский государственный технический университет», г. Самара.
- Косякова Инесса Вячеславовна, д.э.н., профессор, зав. каф. «Национальная и мировая экономика» ФГБОУ ВПО «Самарский государственный технический университет», г. Самара.