Новые реалии социально-экономического пространства, стремительно меняющие соотношение сил на мировой арене, активизируют новые возможности инновационных преобразований и в российском обществе, как в сфере государственного и муниципального управления, так и в некоммерческом секторе, и в бизнес-сообществе.
Однозначно, архимедовым рычагом обеспечения максимального положительного эффекта реализации инноваций служит повышение качественного уровня человеческих ресурсов, ведь именно высококвалифицированные профессионалы, ориентированные на совместную деятельность и разделяющие философию ицели социально-территориальной общности (компании, города, государства), способны обеспечивать стабильность и конкурентоспособность их развития в условиях постоянных изменений.Следовательно, поиск путей оптимизации систем управления компаниями вне зависимости от форм собственности и сферы деятельности неизбежно приводит исследователей в подсистему управления персоналом, где краеугольном вектором является формирование наиболее эффективных инструментов мотивации и стимулирования.
По сути, приоритетной функциональной сферой современного менеджера по персоналу становится его развитие, направления которого давно уже вышли за пределы профессионального обучения и планирования карьеры. Все отчетливее необходимость формирования сильного мотивационного потенциала компаний, в основе которого крепкая корпоративная культура, обеспечивающая лояльность и вовлеченность персонала, а это значит, что в фаворе, спустя долгое время, наконец, снова воспитательная функция управленческой деятельности.
Системы мотивации, следуя вызовам эпохи, все более ориентированы не только на создание эффективных механизмов стимулирования, но и на усиление адресности, открытости их использования с учетом мировоззренческих, ценностных и социально-психологических трансформаций поколений. Информационное общество – не только общество ультрасовременных технологий, в том числе и коммуникативных, в первую очередь, это общество новых принципов взаимоотношений, которые тесно вплетаются игровое, виртуальное пространство.
Мнение о несовместимости игры и работы, господствующее до недавнего времени, не отражает объективную картину современной действительности. Моделирование и проектирование различных сфер кадрового менеджмента (подбор персонала, адаптация, обучение, мотивация и т.п.) на основе игровых платформ уже прочно зарекомендовало себя на мировом рынке в качестве одной из самых эффективных технологий. По данным исследовательского агентства Gartner, 70% компаний из списка Global 2000 используют хотя бы одно игровое приложение в корпоративных целях.
Геймификация как процесс применения теории игр через привнесения игровых концептов и техник в изначально неигровые контексты, бесспорно, является мировым трендом, набирающим популярность и в России. Среди компаний, активно внедряющих игровые инновации в бизнес-практику, можно назвать Госкорпорация «Росатом», Уральский Банк реконструкции и развития, «Центр Финансовых Технологий», «М-Видео», «T-Systems» и еще более 1500 больших и маленьких российских компаний.
Геймификация предлагает кадровому менеджменту широкий набор инструментов для создания эффективных систем мотивации персонала, в результате способствующих повышению производительности и качества труда каждого работника, а также конкурентоспособности и стабильности компании в целом.
Необходимо также отметить, что углубление и распространение концепции геймификации имеет социальный аспект. С опорой на теорию поколений Нейла Хоува и Вильяма Штрауса, адаптированную для российских реалий Евгенией Шамис, можно утверждать, что современное поколение молодых специалистов, доля которых на рынке труда будет неуклонно возрастать, принадлежит к так называемому поколению Y, выросшему на видеоиграх и мобильных гаджетах. Крайне важным для представителей этого поколения является самовыражение, установки долга и обеспечения стабильности в традиционном понимании для них не работают, поэтому важнейшей задачей работодателей становится обеспечение заинтересованности молодых работников, решение которой обеспечивается посредством внедрения компонентов геймификации в корпоративную культуру.
Настоящее исследование проводилось с целью обеспечения возможностей информационно-методологического и нормативно-правового обеспечения реализации управленческих решений по внедрению геймификации в рамках оптимизации мотивации менеджеров по продажам на примере ООО «СДЭК», одной из успешных компаний г. Новосибирска.
Опираясь на концептуальные разработки зарубежных экспертов в области геймификации, таких как К.Вербах, Д.Хантер, Г.Зикерман, Д. Линдер, Т.Чатфильф, Ю.Чоу, К.Карп, а также на результаты отечественных «пионеров»внедрения игровых приложений в управленческую практику (К. Дятко, Е. Любко и др.), стало возможным определить круг важнейших задач, решению которых способствует расширение границ использования геймификации в профессиональной деятельности:
1) повысить общий уровень производительности труда;
2) выявить лидеров в той или иной области;
3) определить вектор развития каждого конкретного сотрудника и команды в целом и стимулировать их развиваться в этом направлении;
4) обеспечить всех сотрудников оперативной обратной связью по результатам деятельности;
5) повысить видимость результатов работы каждого из сотрудников;
6) улучшить качество коммуникаций в команде;
7) снизить количество конфликтов;
8) объединить сотрудников общей идеей, вовлечь в командную работу;
9) привить сотрудникам ценности компании, сформировать понимание HR-бренда на уровне уже работающих сотрудников [5].
Кевин Вербах выделяет несколько видов геймификации: внутреннюю,ориентированную на обеспечение вовлеченности и лояльности персонала, оптимизацию их взаимодействия и повышение мотивационной динамикичерез развитие существующей системы управления и системы вознаграждений компании, а также внешнюю, направленную на привлечение клиентов, узнаваемость продукта, укрепление лояльности потребителей и общий рост доходов.
Кроме того, геймификация в определенной степени направлена на изменение поведение участниковиможет использоваться для достижения различных организационных целей: приобщение к здоровому образу жизни, формированию навыков time-менеджмента, stress-менеджмента и т.п.Данный вид геймификации часто используется общественными и правительственными организациями.
Согласно классификации основателя ООО "Технологии защиты" Е.В. Любко, успешно реализующей проект по внедрению технологий геймификации в практику деятельности российских компаний, предлагая готовый онлайн-сервис с набором игровых механик «Пряники», можно выделить два уровня их сложности:
а) тяжелая геймификация(hard gamification) – превращение реального бизнес-процесс в самую настоящую игру: с четко ограниченным временем, с определенным игровым пространством, с ролями, с четко прописанным игровым сценарием (использование настольных игр в процессе адаптации сотрудников для изучения ценностей компании,а также специальных онлайн-симуляторов для обучения сотрудников);
б) легкая геймификация (light gamification) – обеспечение виртуального пространства для использования инструментов мотивации и состоит из ограниченного набора механик: это, как правило, виртуальные баллы просто для оценки активности или же с функцией виртуальной валюты (с покупательной способностью), награды-бейджи, рейтинги, миссии, призы и т.п.
Таким образом, на основе геймификации строятся новейшие бизнес-системы, принципиально отличающиеся от традиционных, сфокусированных на функциях системы.Геймификация – это проектирование систем, сосредоточенное на человеке (сотруднике, клиенте, бизнес-партнере), которое оптимизирует эту систему для комфорта использования человеком, активации его чувств, мотивации и вовлеченности, что в конечном итоге повышает эффективность самой системы [3].
Важнейшими элементами геймификации является использование механизма игры и формирование адекватной ожиданиям награды, которая способна мотивировать, вовлекать и побуждать к эффективным действиям (рисунок 1).
Рис.1. Геймификация в системе мотивации персонала
Кевин Вербах и Дэн Хантер, авторы первого в мире курса по геймификации, в своей книге «Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на службе бизнеса» предлагают основные этапы успешного внедрения геймификации [2], которые описаны ниже(рисунок 2).
С целью определения возможностей и ограничений использования игровых элементов как инструмента повышения мотивационного потенциала компании было проведено исследование среди менеджеров по продажам ООО «СДЭК». Данная категория работников была выбрана неслучайно: именно среди менеджеров по продажам был выявлен наиболее высокий коэффициент текучести персонала (24 %), что в значительной мере создает тревожную ситуацию в компании и препятствует продвижению услуг курьерской службы СДЭК, осуществляющей экспресс-доставку грузов по России и миру.
Опираясь на результаты опроса, можно заключить, что менеджеры по продажам курьерской службы в значительной степени удовлетворены системой материального вознаграждения. Среди основных причин неудовлетворенности профессиональной деятельностью респонденты выделили отсутствие инновационных подходов в деятельности, монотонность технологии продаж, ориентированную на увеличении конверсии «холодных» звонков, неопределенность показателей SMART-задачи менеджеров по продажам и несоответствие обратной связи по результатам работы от руководителей, а также отсутствие гибкости и открытости систем стимулирования персонала.
Учитывая, что 96%менеджеровпо продажам курьерской службыпринадлежиткпоколениюY, которое превыше материальных ценностей ставитпсихологический комфорт, возможность самореализации, быстрых побед и стремительных результатов, ориентировано на подтверждение собственной значимости и принадлежность к известным брендам. Адаптировав бизнес-процессы,философию компании и систему мотивации под особенности молодого поколения сотрудников, вовлекая их в бизнес-игру, можно добиться значимых результатов [4].
В ходе исследования мотивационных типов сотрудников отделов продаж и поиска их активации через игровые технологии, решено было воспользоваться предлагаемым сопоставлением поведенческой модели Уильяма Моултона Марстона (DISC) и классификации психотипов игроков Ричарда Бартла: установлена взаимосвязь между особенностями поведенческих реакций молодых специалистов и характеристиками основных игровых стилей (таблица 1).
Таблица 1
Соответствие поведенческих типов У. Марстона и типов игроков Р. Бартла
|
Поведенческие типы У. Марстона |
Психотипы игроков Р. Бартла |
|
D (Dominance) – доминирование: смелые и сильные, определенные и очень решительные, требовательные к другим, честолюбивые, руководящие, обладающие быстрой реакцией и высокой способностью к концентрации. |
Карьеристы (achievers)–коллекционеры достижений: бейджи, баллы, рейтинги для них как магнит. Они соревнуются не с другими игроками, а с системой, желая получить максимум возможного. |
|
I (Inducement) – влияние: яркие, заинтересованные, открытые и дружелюбные люди, умеют сочувствовать и сопереживать, убедительные, тёплые, оптимистичные. |
Исследователи (explorers) –созерцатели, которых не заботят заработанные баллы, им нравится изучать и анализировать внутреннюю механику игры, используя набор очков для исследования новых уровней. |
|
S (Steadiness) – постоянство: устойчивые, спокойные, терпеливые, предсказуемые, последовательные, имеют тенденцию к беспристрастности, умеют слушать других, ориентированы на поддержание отношений. |
Социофилы (socialisers) –любители общения, для которых игра – это фон, обстановка, где с игроками что-то происходит, им важны отношения с другими игроками, им нравится даже простое наблюдение за тем, как играют другие люди. |
|
С (Compliance) – соответствие: осторожные, требовательные, систематизирующие, точные, тактичные, могут производить впечатление неэмоциональных, холодных, склонны фокусироваться на деталях. |
Киллеры (killers)–любители посоревноваться и продемонстрировать свое превосходство перед другими игроками, часто используя агрессивные методы. |
Как и предполагалось, среди менеджеров по продажам исследуемой компании были диагностированы представители всех поведенческих типов, в том числе смешанных (рисунок 3), соответственно, игровой контент, проектируемый для оптимизации мотивационных механизмов курьерской службы и развития мотивационного потенциала «продажников», как первой испытуемой категории персонала в компании, должен учитывать в своих сценариях особенности всех психотипов игроков, для того чтобы обеспечить максимальный эффект от геймификации.
Рис.3. Поведенческие типы менеджеров по продажам в ООО «СДЭК»
В настоящее время руководство компании утвердило разработанные проекты документов, обеспечивающие нормативно-правовое поле внедрения игровой платформы «Бонусная система вознаграждений», которая будет реализовываться на внутреннем портале курьерской службы и поддерживать основные положения оптимизированного контура стимулов менеджеров по продажам.
К числу позитивных ожидаемых изменений в результате внедрения геймификации в мотивационную среду компании можно с уверенностью отнести повышение мотивации и повышение вовлеченности и удовлетворенности молодых специалистов, снижение их текучести, увеличение привлекательности HR-бренда компании и повышение ее конкурентоспособности в целом.
Рецензенты:Тюнюкова Е.В., д.э.н, профессор, заведующая кафедрой государственного и муниципального управления Сибирского государственного университета путей сообщения, г.Новосибирск;
Силкина Н.В., д.п.н, профессор кафедры профессионального обучения, педагогики и психологии Сибирского государственного университета путей сообщения, г.Новосибирск.