«Изменение» (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. Теория изменений рассматривает индивидуальный ракурс изменений и организационный. Первый предполагает изменения, мотивируемые самим человеком (осознание и понимание необходимости изменений). Второй - организационный, понимаемый как формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды, сопровождается сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые могут стать препятствием в адаптации образовательной организации к темпу и направлениям изменений внутри образовательной системы и изменениям в социальном поведении субъектов системы [2].
Социальное взаимодействие представляет собой процесс, объединяющий все элементы социального пространства, связывающий все формы социальности, определяющий социальные отношения в обществе [1].
Педагогическая деятельность может отставать от требований жизни, которые неизбежно налагают отпечаток на характер воспитания, от объективного воспитательного процесса. Она может вступать в противоречия с прогрессивными социальными тенденциями и не обеспечивать эффективности воспитания на определенных временных этапах развития общества.
Поэтому стабильность, консервативность педагогической деятельности не позволяет ей гибко, адекватно и оперативно меняться в соответствии с новыми условиями и требованиями, что дестабилизирует систему ее социальных отношений, вызывает сопротивление изменениям, риски, что в целом оказывает негативное влияние на ее результаты.
Ведущим субъектом социального взаимодействия в педагогической деятельности является педагог. Социальные изменения требуют от него новых знаний, умений, компетенций, обеспечивающих оперативное реагирование на изменения. Следовательно, именно педагог несет ответственность за конструктивность отношений в измененном социальном взаимодействии.
Изменения социального взаимодействия ставят проблему поиска возможностей управления изменениями в образовательной организации, одной из которых является развитие профессионального взаимодействия.
В Тюменской области реализуется проект «Развитие социального капитала в образовательных организациях», цель которого - развитие профессионального взаимодействия педагогов.
Ведущая международная консалтинговая компания McKinsey называет одним из по-настоящему эффективных двигателей повышения качества образовательной системы организацию группового взаимодействия педагогов, подчеркивая, что целенаправленные совместные практики мобилизуют и совершенствуют знание в системе, позволяя учителям узнавать, что делают их коллеги, и учиться у них.
Актуальность проблемы обусловлена следующими изменениями в образовании: требованиями ФГОС к качеству подготовки кадров (расширение перечня необходимых профессиональных компетенций для решения задач ФГОС: освоение способов совместной деятельности; развитие способности к формированию универсальных учебных действий обучающихся через освоение самих универсальных учебных действий; развитие способностей к обучению школьников на основе метапредметного подхода через усвоение метапредметности как основы преподавания предметного содержания); требованиями профессиональных стандартов (обучение выполнению трудовых функций, трудовых действий, способностей, выраженных в терминах «владеть», «знать»).
Социальный капитал нами рассматривается как способность людей к самоорганизации и совместным действиям для достижения общей цели. Раскрывая данное определение, социальный капитал нужно рассматривать как связи между людьми и зависящие от них нормы доверия и поведения, которые создают механизмы социального взаимодействия. В структуру понятия «социальный капитал» входят следующие компоненты: связи, отношения, взаимодействия, основанные на доверии, честности, нормах и взаимопомощи. Группа, внутри которой существует высокий уровень доверия, способна совершить намного больше по сравнению с группой, не обладающей сплоченностью и доверием.
Основной ресурс развития школьной организации - «связи и порождаемые ими процессы». К.М. Ушаков подчеркивает, что «наши организации - не столько люди, сколько связи между ними. И поскольку связи составляют большую часть системы, логично было бы предположить, что именно они должны пользоваться особым вниманием руководства и быть основным объектом управления» [3].
При реализации проекта необходимо учитывать следующее положение: в отношениях делового сотрудничества цель и результат деятельности представляются приоритетными, а межличностные отношения - вторичными, т.е. являются фоном для совместной деятельности. Но в образовательном процессе позитивный или негативный характер межличностных отношений является достаточно важным фактором, ничуть не менее значимым для участников, чем организация системы обучения, содержание школьной программы и др.
Уровень социального капитала будет расти, если удастся реализовать следующие изменения:
- повысить открытость организации;
- создать школьную среду сотрудничества, доверия и распространения знаний как основу для содействия и координации педагогов;
- выработать согласованную в педколлективе систему ценностей и профессиональных установок (корпоративная культура);
- развить навыки самоанализа у педагогов;
- минимизировать угнетённость учителей;
- использовать чувство причастности к группе в пользу проводимых изменений.
В основу реализации проекта положены признаки эффективного взаимодействия:
- наличие единой цели и общей для участников деятельности мотивации;
- наличие органов со-организации и руководства (делегирование полномочий);
- разделение процесса деятельности между участниками и согласованность индивидуальных операций участников для получения конечного продукта;
- получение единого конечного результата (продукта) совместной деятельности;
- развитие в процессе деятельности межличностных отношений.
Ожидаемые результаты проекта:
- повышение открытости управления в образовательной организации;
- изменение типа организационной культуры от ролевой к командной (рост взаимодействий в коллективе);
- повышение уровня доверия в образовательных организациях на основе стимулирования горизонтальных связей, конструктивного сотрудничества в коллективах образовательной организации; поддержки и распространения опыта лидеров (педагогов, образовательной организации);
- рост качества принимаемых решений;
- увеличение количества руководителей и педагогов образовательной организации, регулярно использующих в своей деятельности современные технологии и методики работы с обучающимися, общественностью, социальными партнёрами на основе системного использования имеющейся социальной инфраструктуры, технических средств, интерактивных технологий;
- повышение психологической, предметной и информационной компетентности педагогов.
Для развития профессионального взаимодействия педагогов разработана «дорожная карта», включающая такие мероприятия, как проведение единых методических дней; создание моделей внутришкольного повышения квалификации с учетом результатов сетевого анализа, направленных на развитие вертикальных и горизонтальных связей в педагогическом коллективе, стимулирование педагогических работников на конструктивное взаимодействие; проведение открытых мероприятий (мастер-классов) педагогами, испытывающими затруднения во взаимодействии; содействие педагогам в образовательной мобильности: обобщение и распространение опыта работы, взаимопосещение уроков; проведение мастер-классов; презентация работы на разных уровнях и др.; инициирование участия педагогов в конкурсных мероприятиях, в сетевых профессиональных сообществах (развитие горизонтальных связей), в совместных сетевых мероприятиях и др.
Рекомендовано проведение обучающих семинаров по теме «Организационная культура образовательной организации», включающих следующие вопросы: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; взаимоотношения между людьми; ценности и нормы; процесс развития работника и научение, планирование карьеры; трудовая этика и мотивирование; контркультуры: прямая оппозиция ценностям преобладающей культуры; оппозиция образцам поведения и взаимодействия; способы преодоления сопротивления изменениям: обучение и передача информации; вовлечение работников в принятие решений; поддержка, переговоры, маневрирование, принуждение; методы поддержания организационной культуры: поведение руководителя; заявления, призывы, декларации руководства; обучение персонала; система стимулирования; традиции и порядки.
В заключение приведем модель изменений, широко используемую в бизнес-коллективах и иных социальных группах. Впервые эта модель была описана в книге «ADKAR: A model for change in business, government and our community», Jeff Hiatt, 2006 [5]. Основная идея модели ADKAR состоит в том, что для того чтобы успешно управлять изменениями в группе, сначала необходимо научиться способствовать изменениям каждого конкретного человека. Эта модель, собственно, и представляет собой перечисление и описание стадий и необходимых ресурсов, которые нужны человеку, чтобы меняться тем или иным образом.
Awareness - осведомленность и понимание: каждый член группы, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем это нужно, и понимать, что это действительно нужно. На этой стадии каждый человек в группе, где должны произойти изменения, должен получить устраивающие его и ясные ответы на такие вопросы:
- Что именно должно измениться, в чем суть этих изменений?
- Зачем, для чего и для кого это нужно? Какова конечная цель?
- А если ничего не менять, будет ли хуже?
- Зачем все это лично мне, в чем моя выгода, как это сработает на мои собственные цели и интересы?
Desire - желание и готовность: каждый в группе должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать. Любые изменения - это результат того, что каждый человек сам, персонально принял решение что-то в себе и своей деятельности изменить. Если такого решения не будет, не будет и изменений. Поэтому задача менеджера, управляющего изменениями - содействовать тому, чтобы люди сделали свой выбор в пользу изменений. А это значит, что их нужно к тому убедительно замотивировать и, кроме того, оказать всю возможную организационную, процедурную поддержку в изменениях.
Knowledge - знание: каждый должен знать, как именно должны происходить изменения и в чем их суть. Абсолютно необходимо четкое, конкретное, предметное знание о том, как именно предстоит и следует меняться; какие инструменты для этого понадобятся и как их освоить. Здесь задача менеджера - обеспечить людей всем необходимым обучением, инструктажем, тренингами.
Ability - возможность: изменения должны быть осуществимы, реалистичны; у людей должны уже быть необходимые умения и способы поведения, или же эти умения и навыки должны быть легко приобретаемы.
Необходимо наглядно, на практике продемонстрировать людям, что изменения, которых вы от них ожидаете, возможны и ведут именно к тем результатам, которые для них привлекательны.
Reinforcement - подкрепление: чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться. Если люди не будут получать постоянных, реальных позитивных подкреплений, то изменения будут в лучшем случае нестойкими, а в худшем - вообще умрут, не успев начаться. Признание, одобрение, вознаграждения, поощрения всех успехов станут залогом достижения целей запланированных изменений.
Таким образом, изменения социального взаимодействия являются ключевым фактором развития профессионального взаимодействия в педагогической деятельности, где ведущую роль играет педагог как субъект социального взаимодействия, обладающий профессионально определенной социальной ролью и функционалом.
Рецензенты:
Суртаева Н.Н., д.п.н., профессор, профессор кафедры социальной педагогики и социальной работы РГПУ им. А.И. Герцена, г. Санкт-Петербург;
Пчелинцева И.Г., д.п.н., профессор кафедры иностранных языков Института социально-гуманитарных наук ФГБОУ ВПО «Тюменский государственный нефтегазовый университет», г. Тюмень.