На качество и эффективность внедрения автоматизированной информационной системы в наибольшей степени влияет организационно-методическое и технологическое обеспечение работ на всех этапах жизненного цикла проекта [2,9]. Четкая организация и планирование работ, распределение ролей и ответственности всех участников проекта, формализация процедур принятия проектных решений, регламентация состава и содержания проектной документации и т.п. являются залогом достижения конечных целей проекта [1]. Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, имеющих начало и конец во времени, направленных на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска [5]. Строительное управление способно одновременно выполнять несколько разнородных проектов с большим количеством участников, находящихся на разных уровнях управления [4,11]. Поэтому актуальной представляется разработка современных методов управления проектами в корпоративных организациях. Целью, которой будет решение задач управления, мониторинга и прогнозирования состояния проекта строительства и формирование единой информационной среды для обеспечения всех участников необходимой информацией с учетом регламентированных прав доступа. Наиболее успешно это осуществляется с применением современных механизмов управления, где можно отразить подробный состав работ, назначить ответственных, перераспределить ресурсы, учесть риски и самое главное и своевременно реагировать на отклонения от утвержденного времени и бюджета [6,7].
В основе такого подхода лежит компьютерное моделирование проекта как динамической системы с комплексом работ, расчетом характеристик и показателей по проекту. С помощью такой модели можно осуществить:
- планировать и прогнозировать риски и срывы работ с учетом складывающейся ситуации на данный момент времени;
- отслеживать прогресс проекта, контролировать выполнение работ на объекте, затраты средств и ресурсов;
- регулировать ход выполнения проекта, распределяя ресурсы с учетом складывающейся ситуации.
Ниже приведена схема, отображающая основные задачи компьютерного моделирования и управления проектом (рис.1).
Информационные модели проектов создаются с использованием современных программных пакетов по управлению проектами, из которых в России наиболее распространены MSProject, Spider project, Primavera. В таблице 1 рассмотрены их функциональные возможности, достоинства и недостатки.
На примере автоматизированной системы управления строительством Primavera, предоставляющей обширный набор функций, предложена структура участников проекта, находящихся отдаленно друг от друга, на разных уровнях управления, с учетом регламентированных прав доступа.
Рис.1. Схема основных функций автоматизированной системы управления проектом
Таблица 1
Сравнительный анализ автоматизированных систем управления проектом
|
Название |
Тип системы |
Описание |
Недостатки |
Стоимость |
|
Microsoft Office Project |
Прикладное ПО / web |
Разработка планов, распределение ресурсов по задачам, отслеживание прогресса и анализ объёмов работ. |
1. Ограниченный по функциональности инструмент планирования ресурсов и отслеживания перегрузок. 2. Нет анализа вероятности окончания проекта по заданным условиям. 3. Длительные сроки изучения интерфейса и освоения всех особенностей программы. |
≈ 35 000 руб. |
|
Spider Project Professional |
Прикладное ПО |
Учет всех ограничений, рисков и неопределенностей. |
1. Нет оценки влияния рисков через имитационное моделирование. 2. Нет анализа вероятности окончания проекта по заданным условиям. 3. Длительные сроки изучения интерфейса и освоения всех особенностей программы. |
≈ 120 000 руб. |
|
Primavera Project Planner Professional |
Прикладное ПО / web |
Календарно-сетевое планирование и контроль, управление портфелями проектов, управление ресурсами, сбор фактических данных. |
1. Отсутствует отслеживание объемов выполненных работ. 2. Длительные сроки изучения интерфейса и освоения всех особенностей программы. |
≈ 130 000 руб. |
Под организационной структурой предприятия понимается его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются четко поставленными целями и распределением между подразделениями функций.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:
- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, с определением их целей, условий работы и стимулирования;
- распределение ответственности между руководителями;
- выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
- организация информационных потоков;
- выбор соответствующих технических средств.
На примере реализации крупного проекта представлена организационная структура, способная повысить эффективность управления. Проект разработан на основании 3 этапа реформы Вооружённых Сил Российской Федерации (ВС России) 2008–2020 годов, реализуя программу «Перспективный облик ВС РФ на 2016 год и перспективу 2020 года», утвержденную Президентом РФ В.В.Путиным от 20 сентября 2008 года. Министерство обороны от имени Российской Федерации, именуемое в дальнейшем «Государственный заказчик», заключили государственный контракт с ФГУП «Спецстройинжиниринг при Федеральном агентстве специального строительства», именуемый в дальнейшем «Генеральный подрядчик», на выполнение строительства позиционного района в г. Нижний Тагил в Свердловской области.
Объект разделен на несколько зон. Основными сооружениями в дальнейшем рассматриваемой административно-хозяйственной зоны являются: казарма на 300 человек; КЗДС со штабом; учебно-тренажерный корпус; столовая на 350 посадочных мест; КБО с баней-душевой.
Начало проекта строительства: 10 июля 2013 года.
Окончание проекта: 30 декабря 2015 года.
По результатам конкурса был определен основной субподрядчик строительства по общестроительным работам – филиал «СУ №8105» ФГУП «ГУССТ № 8 при Спецстрое России».
В качестве стандарта по программному обеспечению был выбран Oracle Primavera P6. Для более эффективного управления проектом разработаны графики строительства Генподрядчика и субподрядчика.
Важной задачей при планировании и контроле проектов компании является систематизация проектной информации. В Oracle Primavera P6 можно управлять большим количеством проектов одновременно, поэтому для большего удобства все проекты организованы в соответствии с иерархией, называемой структурой проектов предприятия (EPS). На уровни EPS назначаются элементы структуры ответственных и тем самым распределяются права доступа пользователей АИС УС к графикам проектов или группам графиков проектов для их планирования, актуализации и контроля [10].
В рассматриваемом примере применяется следующий подход к формированию EPS (рис. 2):
- Первый уровень EPS соответствует ФГУП «Спецстройинжиниринг при Спецстрое России».
- На втором уровне EPS выделяются следующие узлы:
o Перспективные проекты. Данный узел предназначен для ведения перспективных проектов, по которым не заключен государственный контракт.
o Текущие проекты. Данный узел предназначен для ведения текущих проектов, по которым заключен государственный контракт. Уровень EPS «Текущие проекты» детализируется на третьем уровне по роду войск или прочим видам деятельности.
o Архив проектов. Данный узел предназначен для хранения завершенных или отмененных проектов. Уровень EPS «Архив» детализируется на третьем уровне по роду войск или прочим видам деятельности.
o Тренировочный уровень. Данный узел предназначен для ведения тестовых проектов пользователей с целью отработки подходов к календарно-сетевому планированию в соответствии с методикой и детализируется в соответствии с перечнем пользователей.
Рис. 2. Структура EPS ФГУП «Спецстройинжиниринг»
Также существует структура ответственных (OBS), предназначенная для разграничения прав доступа к уровням EPS и проектам, ведущимися разными пользователями. Для обеспечения требуемого разграничения прав доступа пользователей к глобальным и проектным данным в рассматриваемом примере используется следующий подход к формированию OBS (рис. 3).
Первый уровень OBS соответствует «Федеральному агентству специального строительства».
Второй уровень OBS формируется в соответствии со структурой Федерального агентства специального строительства и детализируется на третьем уровне на два узла «Договорной отдел» и «Производственное управление». Далее каждый узел разбивается в соответствии с перечнем пользователей каждого отдела.
Рис. 3. Структура OBS ФГУП «Спецстройинжиниринг»
После создания проекта и назначения ответственных необходимо разбить общий объем работ по проекту для детального планирования по отдельным видам работ (WBS) (рис.4).
Ответственный за разработку первого уровня WBS графика проекта – ФГУП «Спецстройинжиниринг», второго уровня – ФГУП при Федеральном агентстве специального строительства, третьего уровня – ответственный от филиала «СУ №8105» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России».
Рис. 4. График производства работ на разных уровнях управления
По результатам внедрения программного пакета Primavera у основного субподрядчика строительства по общестроительным работам – филиала «СУ №8105» ФГУП «ГУССТ № 8 при Спецстрое России», можно сделать следующие выводы.
- С созданием календарно-сетевой модели проекта появилась возможность прогнозировать дальнейший ход проекта при тех или иных изменениях в плане-графике;
- Повысилась эффективность управления ресурсами проектов за счет оптимального распределения в соответствии с задачами проекта;
- Упростилась система мониторинга и контроля проектов посредством автоматизированного формирования различных отчетов о ходе проекта.
Рекомендуется в сложившейся ситуации, когда действия на стройплощадке и в офисе не скоординированы, низкий уровень коммуникации (своевременного обмена необходимой информацией) между участниками проектов, низкая трудовая дисциплина, чтобы каждый этап выполнения проекта строго контролировался ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их [8]. Необходимо все организационные решения по вопросам внедрения подкреплять изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений. При заключении договоров субподряда предусмотреть пункт ответственности за невыполнение своих обязательств по выполнению работ и своевременному предоставлению информации по ним. Все это в свою очередь повысит ответственность каждого из участников проекта и даст возможность своевременно реагировать на изменения и отклонения от проекта.
Рецензенты:
Алексеева Н.А., д.э.н., профессор, заведующая кафедрой экономического анализа и статистики, ФГБОУ ВПО «Ижевская государственная сельскохозяйственная академия», г. Ижевск;
Поздеев А.Р., д.м.н., доцент, доцент кафедры судебной медицины, ГБОУ ВПО «Ижевская государственная медицинская академия МЗ РФ», г. Ижевск.