В Российской Федерации в настоящее время идет процесс реформирования всех уровней образования, в том числе приведение содержания и структуры профессионального образования в соответствие с возросшими требованиями к качеству трудовых ресурсов. Остро стоит проблема «образования через всю жизнь», обеспечивающего человеку постоянное пополнение и расширение знаний, позволяющего адаптировать ему свои приобретенные профессиональные навыки к постоянным происходящим изменениям в экономике страны и обществе. Со стороны государства на систему образования возложены функции обеспечения развития наукоемкой квалитативной экономики и социально-культурной сферы страны. Ключевое место в системе непрерывного образования занимает высшее профессиональное образование (ВПО) и образовательные организации (ОО) высшей школы, призванные систематизировать комплекс приобретенных знаний и практических навыков в процессе непрерывного обучения человека, необходимые для его профессиональной деятельности, для становления и роста личности.
Современные ОО ВПО (университеты, институты, академии), являющиеся сложной социально-экономической системой, приравниваются к крупнейшим организациям, происходит переосмысление их роли и места в условиях развития инновационной экономики знаний. Решение проблем поступательного развития системы непрерывного российского образования требует комплексного подхода, включающего эмпирические исследования совокупности идей и концепций современного менеджмента, выявление наиболее эффективных моделей для их адаптации и применения в системе образовательного менеджмента.
К основным тенденциям развития менеджмента современности относят: развитие культуры организации; широкое внедрение и применение стратегического управления и планирования; перенос методологии менеджмента с коммерческой на некоммерческую сферу деятельности. Одна из ключевых концепций управления, сформировавшаяся в 80-х годах, это процессный подход, который рассматривает управленческую деятельность как непрерывное выполнение комплекса определенных взаимосвязанных между собой видов деятельности и общих функций управления. Применение процессного подхода в управлении позволяет оперативно решать возникающие проблемы и влиять на результат деятельности [8].
Процессный подход в системе управления ОО ВПО позволяет: оптимизировать систему управления, сделать ее прозрачной для заинтересованных сторон, способной отвечать на изменения среды; планировать и достигать непрерывного улучшения результатов деятельности, нацеленных на постоянное повышение результативности и эффективности различных видов деятельности ОО и максимальный учет интересов заинтересованных сторон; гарантировать четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации; получать ответственным за процессы объективную информацию для ведения управления в рамках единой системы управления ОО на основе процессного подхода; получить и использовать систему показателей и критериев оценки результативности и эффективности управления на разных уровнях [1].
В качестве следующего метода развития управления ОО выбрана одна из самых широко используемых концепций современного менеджмента – концепция управления по целям, известные положения которой выдвинуты еще в 50-е годы прошлого века П. Друкером. Концепция управления по целям – это хорошо организованный метод планирования, предусматривающий согласованное взаимосвязанное определение сотрудниками каждого структурного подразделения организации своих задач и общих тактических и стратегических целей, используемых при контроле результатов деятельности всей организации. Цель – конкретное выражение потребности, сформированное на основе имеющегося опыта и определяющее конкретное функционирование системы. Мера достижения конкретной цели, удовлетворения потребности – результат. Возникает причинно-следственная цепочка [4, 6, 9]:
Суть данной концепции заключается в том, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией, доводимых до сотрудников и согласованных (путем предварительного обсуждения) с сотрудниками, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. По мнению П. Друкера, участвуя в такой деятельности, сотрудники обретают чувство ответственности за работу своей организации. Процесс управления по целям согласно концепции состоит из нескольких этапов (таблица 1) [1, 2, 6, 9].
Таблица 1. Концепция управления по целям
|
Этапы |
Характерные особенности |
|
1) постановка целей |
- определение конкретных целей видов деятельности с установлением ответственных за их достижение; - участие в формировании целей всех сотрудников организации; - цели могут быть количественными или качественными; - достижение целей должно быть ограничено во времени |
|
2) планирование видов работ |
определение видов работ, необходимые для достижения поставленных целей, как для каждого структурного подразделения, так и индивидуальные для каждого сотрудника |
|
3) контроль над движением к целям |
руководители, менеджеры, через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода, должны контролировать достижение конечных целей |
|
4) оценка результатов деятельности |
оценка достигнутых результатов целей отделов и работников, которая служит основанием для постановки целей на следующий год и для системы вознаграждения |
|
5) корректирующие действия |
разработка корректирующих и предупреждающих действий по результатам анализа для целей постоянного улучшения показателей видов деятельности |
Примечателен опыт применения в управлении процессного подхода и концепции управления по целям ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский Томский политехнический университет» (ТПУ). Начиная с 2009 года организационная структура и система управления ОО находятся в постоянном развитии. Система менеджмента ТПУ формируется с учетом поставленных целей и задач, а также существующих процессов, состоящих из трех групп: административных, основных и обеспечивающих. По каждому из процессов определены цели, входы и выходы, владельцы (ответственные), критерии и методы оценки результативности/эффективности, а также необходимые ресурсы (в том числе бюджет). Система управления вузом основана на максимально широком вовлечении представителей всех заинтересованных групп. В ТПУ создан единый интегрированный пакет стратегических программ развития и тактических управленческих инструментов. ТПУ первым среди российских вузов в 1991 году сформировал Комплексную программу развития (КПР) на пятилетний период и начал планировать стратегическое развитие на среднесрочную перспективу. Опыт ТПУ по стратегическому планированию на среднесрочную перспективу был взят на вооружение Министерством образования и науки России и рекомендован к широкому внедрению в российских вузах [7].
«Проведенная работа, заложенная в программе развития вуза как национального исследовательского университета, теперь приносит отдачу», – по мнению ректора ТПУ Чубика Петра Савельевича: «Попадание в ТОП-15 ведущих российских вузов, продвижение в отечественных и мировых рейтингах университетов ТПУ - тому свидетельство» [3]. В 2011 году ТПУ впервые вошел в число ведущих вузов мира по версии QS World University Rankings, а в 2013 году улучшил свои позиции в рейтинге и вошел в группу 551-600 [7]. В Национальном рейтинге классических и национальных исследовательских университетов 2012/2013, из более 160 университетов страны, ТПУ занял в нем 9 место, улучшив на две позиции результаты прошлого года [13].
Поступательное совершенствование теории и практики менеджмента обуславливается общим прогрессом науки и техники, новыми методами организации труда. Модели современного менеджмента все более пронизаны элементами гуманизации. Актуально исследование вопросов адаптации и внедрения современных и передовых идей управления в университетский менеджмент, включая вопросы поведенческого характера. Так, ученые, приверженцы поведенческой школы менеджмента, показали, что окружающая среда влияет на эффективность работы, что является особо актуальным в свете преобразований, происходящих в сфере ВПО и связанных с процессами реорганизации и слияния вузов. Представительница классической школы менеджмента Л. Гилбрет (1878–1972, американский ученый, консультант по менеджменту, уделяла особое внимание значению психологии в производственном и образовательном процессах), идеи которой обеспечили науке управления развитие от управления по заданию к формулированию целей организации, впервые вывела форму: цель – не что иное, как хорошо продуманный процесс измерения и синтеза, превратив задание для сотрудника в эмпирическую реальность цели (рисунок 1) [11].
Рисунок 1. Роль функции «планирования» в менеджменте организации
Д. Макклелланд и его последователи призывают уделять большое внимание мотивационной стороне любой деятельности. Он предложил гипотезу, что мотивация достижения лежит в основе экономического процветания. По его мнению, людям присущи три основные потребности: власти, успеха и причастности (признание и принадлежность), которые не исключают друг друга и не расположены иерархически. Группа исследователей в середине 1950-х гг. в США под руководством Ф. Герцберга к факторам, вызывающим удовлетворенность работой, отнесли разумную политику руководства организации, хорошие отношения с начальством и коллегами по работе [11]. «Персонал, искренне разделяющий ценности компании, является ее важным конкурентным преимуществом. Смысл управления организационной культурой с точки зрения рационально-прагматического подхода – в согласованности ценностей внутри организации, что повышает ее комфортность для каждого члена и, следовательно, приводит к росту эффективности самой организации» [10, 14].
Одной из ключевых концепций современного менеджмента, признанной наиболее эффективной во всем мире, является японская философия управления «Кайдзен» (kai – «изменение» и zen – «мудрость», «хороший», «к лучшему») – философия постоянного стремления к совершенствованию. Главная причина успеха философии управления «Кайдзен» заключается в умении работать с людьми. Японцы называют организацию «ута», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, фамилию, имя, но никогда нельзя изменить фирме. Со слов декана Высшей школы бизнеса МГУ проф. О.С. Виханского: «система Кайдзен применима абсолютно для любой компании, любого размера, любых отраслей и сфер деятельности» [5, 12]. Характерные особенности системы Кайдзен, вытекающие из принципов системы и практики ее внедрения, а также варианты адаптации ее элементов в университетский менеджмент, приведены в таблице 2. Внедрение системы «Кайдзен» – это долгосрочный проект, она порождает мышление, ориентированное на процесс, позволяет ликвидировать разрыв между процессом и результатом, между целями и средствами, между задачами и показателями.
Таблица 2. Варианты адаптация элементов управленческой технологии Кайдзен в университетский менеджмент
|
Характеристики |
Традиционный подход |
Система Кайдзен |
Адаптация элементов системы Кайдзен в университетский менеджмент |
|
Основная цель |
Победить конкурентов |
Завоевать потребителя |
Ориентация на требования потребителей вуза как внешних, так и внутренних (студенты, слушатели, работодатели, сотрудники) постоянно планомерно повышая качество предоставляемых услуг |
|
Рынок |
Производить все, что может произвести |
Производить то, что нужно потребителям |
В соответствии с запросами потребителей, например работодателями, местными органами власти, установление программ обучения в вузе |
|
Роль руководителя |
Босс |
Тренер |
Руководители вуза и его структурных подразделений должны не только управлять, но и направлять, развивать личные способности подчиненных, предоставляя им поддержку в решении поставленных перед ними задач |
|
Цикл Деминга –Шухарта (цикл PDCA/SDCA) |
Фрагментарное использование |
Использование постоянное, со сменой циклов |
В вузе при выполнении видов деятельности должен применяться цикл постоянного улучшения Деминга – Шухарта, при этом цикл SDCA стандартизирует и поддерживает процессы, а цикл PDCA направлен на улучшение процессов |
|
Признание проблем |
Незамечание, порой игнорирование проблем |
Открытое признание проблем |
Если есть проблема – есть возможность для совершенствования деятельности. Все выявленные проблемы должны выноситься на обсуждение коллектива в рамках заседаний кафедры, факультета, «дней качества», «кружков качества». Сотрудников, чьи предложения по усовершенствованию были успешно внедрены, необходимо дополнительно поощрять или вознаграждать |
|
Отношения к изменениям |
Изменения должны происходить как можно реже |
Изменения должны происходить постоянно |
Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, должны происходить непрерывные малые изменения во всех видах деятельности вуза |
|
Приоритет менеджмента |
Ориентация на результат |
Ориентация на процесс |
Постепенно улучшение процессов вуза на основе смены циклов SDCA/PDCA обеспечит повышение результатов видов деятельности. К результату через улучшение процессов |
|
Культура менеджмента |
Проблемы решаются после их возникновения |
Действия предпринимаются до того, как возникнет проблема |
Действия руководства вуза должны быть направлены на предупреждение несоответствий на основе всестороннего анализа фактов деятельности. Делаются выводы, опираясь на достоверные данные. Используется TQC (Total Quality Control - всеобщее управление качеством) как инструмент для улучшения всех показателей |
|
Развитие менеджмента |
Руководители концентрируются на узкой специализации |
Руководители владеют широким спектром навыков |
Руководители вуза и его структурных подразделений должны обладать широкой специализацией и постоянно повышать свою квалификацию. Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования |
|
Информирование |
Доступ к внутрикорпоративной информации ограничен |
Доступ к информации открыт |
Полная информация о деятельности вуза должна быть доступна для каждого сотрудника, например, регулярно публиковаться на его сайте |
|
Открытость |
Высокая степень обособленности |
Пропаганда открытости |
Внутри вуза между его структурными подразделениями должна быть малая степень обособленности |
|
Подход к решению проблем |
При возникновении проблем ставиться вопрос: «Кто это сделал» |
При возникновении проблем ставиться вопрос: «Как это произошло» |
При возникновении проблемы необходимо искать причину ее возникновения, не осуждая и обвиняя сотрудников |
|
Решение проблем |
Поиск решения проблем ведется в комнате переговоров |
Поиск решения проблем ведется на рабочем месте сотрудников - «гембе» |
Руководитель вуза для выявления проблем, для получения достоверной информации, должен регулярно посещать рабочие места сотрудников «гембу» (кафедры, центры, факультеты и т.п.). Гемба – рассматривается как источник улучшений |
|
Регламенты, процедуры |
Пишутся «раз и навсегда» |
Динамичны |
Регламенты процессов видов деятельности вуза динамичны, рассчитаны на постоянные изменения среды, в них необходимо вносить коррективы |
|
Стандартизация |
Фрагментарная |
Используются методы, позволяющие закрепить достигнутый успех |
Руководство вуза должно документировать стандартные методы работ, разрабатывать стандарты и постепенно совершенствовать их. Стабильное улучшение достигается тогда, когда люди соблюдают и работают по более высоким стандартам благодаря обучению и дисциплине |
|
Управление проектами |
При помощи функциональной группы |
При помощи межфункциональных команд |
В вузе должны быть созданы и постоянно функционировать рабочие команды, кружки качества (например, в рамках структурного подразделения), согласованно работающие друг с другом. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация (перемещения работников с одного рабочего места на другое) |
|
Отношение к персоналу |
Сотрудники рассматриваются как одна из статей затрат |
Сотрудники рассматриваются как основные активы |
Необходимо, для вовлечения работников в деятельность вуза: проводить обучение всех сотрудников вуза; вовлекать персонал в командную работу; развивать самодисциплину; способствовать самосовершенствованию персонала; делегировать полномочия каждому сотруднику; не осуждать, не обвинять сотрудников; поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками |
|
Оценка работы сотрудников |
Оценивают по их слабым сторонам |
Оценивают по их сильным сторонам |
Сотрудников вуза необходимо оценивать по их сильным сторонам, по отношению человека к работе |
|
Финансовые вложения в улучшения |
Значительные |
Минимальные |
Использование технологии Кайдзен в целях улучшения деятельности вуза не требует значительных финансовых вложений, в том числе на развитие или внедрение инноваций, так как основаны на использовании существующего потенциала |
|
Отношения к инновациям |
Фрагментарное использование |
Совмещение двух подходов |
Использование технологии Кайдзен обеспечивает подъем после внедрения инноваций. При использовании лишь инноваций эффект от них постепенно снижается из-за сильной конкуренции и устаревания стандартов |
|
Производство и продажи |
Рассматриваются как отдельные области |
Неразрывно связаны |
В случае с вузами это непосредственная постоянная взаимосвязанная работа со школами и работодателями |
|
Основной критерий оценки деятельности |
Прибыль |
Эффективность на основе постоянного стремления к совершенствованию |
Основным критерием оценки деятельности должно стать постепенное улучшение видов деятельности на основе совершенствования процессов вуза |
Из приведенных выше идей современного менеджмента в целях их адаптации в университетский менеджмент, можно сделать следующие основные выводы:
-
процессный подход должен применяться ко всем направлениям деятельности ОО;
-
необходимо развивать существующую в университете систему планирования видов деятельности на основе установления четких, конкретных, измеримых целей, начиная с каждого сотрудника (обеспечивая тем самым их причастность), которые за счет их объединения будут формировать целевые ориентиры соответствующего структурного подразделения по каждому виду деятельности;
-
в вузе должно быть налажено перекрестное, гибкое (с учетом изменения окружающей среды), согласованное планирование целевых индикаторов «сверху – вниз, снизу – вверх», пронизывая все уровни иерархии; план развития университета должен быть согласован с индивидуальными планами, разрабатываемыми в структурных подразделениях, и наоборот;
-
индивидуальные целевые установки сотрудников, отдельных проектов, структурных подразделений по видам деятельности должны подчиняться главной цели существования ОО, ее миссии, и нацелены на ее достижение, в чем заключается согласование оперативных, тактических и стратегических задач, стоящих перед университетом;
-
должны быть налажены открытый диалог и постоянный обмен информацией среди персонала вуза о целевых ориентирах, о результатах деятельности;
-
проведение в конце учебного года оценки достигнутых результатов сотрудников и структурных подразделений для вознаграждения, признания заслуг со стороны руководства с целью положительной мотивации, а также для постановки новых целей на следующий год.
По нашему мнению, рассмотренные управленческие технологии современного менеджмента – процессный подход, концепция управления по целям, идеи школы человеческих отношений, концепция «Кайдзен» необходимы для применения в практике университетского управления в целях обеспечения поступательного развития системы российского непрерывного образования. Мудрое сочетание этих концепций позволит существенно повысить эффективность всех видов деятельности ОО.
Рецензенты:
Кухтинова Л.Г., д.э.н., профессор, кафедры «Менеджмент» ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет», г. Пенза.
Бахтеев Ю.Д., д.э.н., профессор, кафедры «Менеджмент» ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет», г. Пенза.