Электронный научный журнал
Современные проблемы науки и образования
ISSN 2070-7428
"Перечень" ВАК
ИФ РИНЦ = 0,791

ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПЛАНИРОВАНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Айрапетов О.Р. 1
1 ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»
Проведен анализ существующих структур службы сбыта. Организационные структуры сбытовых служб очень динамичны и существенно зависят от изменений на рынках фирмы и в макроэкономической среде. В работе рассматривается пять типов организационных структур: функциональная структура, которая во многом основывается на базовых задачах сбыта, товарная использует принцип структурирования сбыта по ассортименту продукции, клиентская — по клиентам, территориальная — по месту нахождения и охватываемому региону, смешанная структура объединяет в себе все вышеперечисленные типы структур. Автором указываются достоинства и недостатки приведенных структур. Указаны семь базисных принципов планирования (по Д.И. Баркану), соблюдение которых обеспечит эффективность плановых процедур и надежность их результатов, в работе приводятся также основные проблемы планирования сбытовой деятельности предприятия. Планирование сбыта остается одной из самых важных задач в системе менеджмента в компаниях-производителях. Автором выделены две главные причины: первая заключается в том, что планирование сбыта является достаточно сложной работой, требующей серьезной информационной базы, постоянной активности участников процесса и творческого подхода во всем, что касается оценки рыночной ситуации и возможностей заказчиков, вторая — методы и техника работы с заказчиками также не самая сильная сторона нашего менеджмента сегодня.
планирование сбыта
организация сбыта
управление сбытом
сбыт
1. Багиев Г.Л. Маркетинг взаимодействия: Политика распределения. Сбыт. Маркетинг-логистика. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 109 с.
2. Баркан Д.И. Управление продажами : учебник / Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб. : Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007. — 908 с.
3. Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. - М. : Экономика, 1991. - 272 с. - [Пер. с англ.]
4. Войтоловский Н.В. Развитие организационной структуры службы сбыта промышленного предприятия на основе мультиадаптации / Н.В. Войтоловский, А.А. Позов. - СПб. : Изд. СПбГУЭФ, 2005. - 139 с.
5. Ланкастер Дж. Организация сбыта / Дж. Ланкастер, Д. Джоббер. – Минск : Амалфея, 2003. - 384 с. - [Пер. с англ.]
6. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 315 с.

Введение

Для эффективного управления сбытом необходимо выстроить эффективную деятельность службы сбыта. Для этого необходимо решить 2 вопроса:

1) первый связан с организаций службы и сбытовой дея­тельности в целом;

2) второй вопрос связан с рациональным построением систе­мы планов таким образом, чтобы осуществлять продажи и развитие службы сбыта на научно обоснованной базе.

Современная организация и планирование сбыта подразумевает отказ от представления оптимальной в долгосрочном плане организации сбытовой деятельности, т.е. действующая на сегодня структура службы сбыта той или иной компании может быть на достаточно ко­роткий интервал времени. Это связано с неустойчивостью внешней среды, что заставляет достаточно часто менять планы про­даж. Т.о., важно не только исполнение пла­нов, но и их быстрое адекватное изменение. Другими словами, при организации и планировании сбыта необходимо учитывать постоянную динамику внешней среды.

Цель исследования

Провести анализ существующих типов организационных структур службы сбыта, указать их достоинства и недостатки, а также определить проблемы планирования сбытовой деятельности предприятия.

Материал, методы и результаты исследования

Во многих случаях быстрое и эффективное изменение орга­низационной структуры должно служить организационной основой стратегической реакции фирмы. Так как стратегическая реакция выполняет свою миссию, может встать вопрос о серьезной и принципиальной пере­стройке организации сбыта и определенных аспектов его планирования. Именно тогда фирма сталкивается с необходимостью как можно безболезненнее для нее провести реструктуризацию сбыта, осуществить необходимый переход к неким но­вым организационным принципам его работы. Под понятием «безбо­лезненно» понимается сохранение ключевых компонентов и формирование обновленных комплексов их взаи­модействий, а также их взаимосвязей с другими структурами фирмы. Говоря о новых организационных принципах, необходимо понять, какими они могут быть. Для этого рассмотрим основные варианты организационных структур сбыта, которые имеют место в практике фирм.

Сама по себе структура сбыта в первую очередь зависит от ориентации продаж и от стратегии сбыта, принятой на предприятии. Лишь серьезные конъюнктурные перемены на рынке могут заставить фирму внести изменения в структуру службы сбыта.

Различают следующие типы организационных структур:

  • функциональная;
  • товароориентированная;
  • клиентоориентированная;
  • территориально ориентированная;
  • смешанного типа.

Функциональная структура во многом основывается на базовых зада­чах сбыта, товарная использует принцип структурирования сбыта по ассор­тименту продукции, клиентская — по клиентам, терри­ториальная — по месту нахождения и охватываемому региону, смешанная структура объединяет в себе все вышеперечисленные типы структур.

Функциональная структура организации сбыта наибо­лее простая и применима к компаниям с ог­раниченным и похожим ассортиментом и четким вы­полнением каждой функции.

Товароориентированные структуры могут использоваться в компаниях, производящих различную номенклатуру тех­нически сложных изделий. Специалистам службы сбыта данной структуры необходимы обширные знания по различным вопросам, связанным с реализацией, установкой, эксплуатацией такой продукции. Также необходимо тесное взаимодействие с сервисной службой, что предполагает довольно высокий уровень квалификации специалистов по продажам. Данная система может успешно фун­кционировать и в системе продажи потребительских товаров.

Товароориентированная структура по­зволяет выстроить сложную и достаточно гибкую товарно-ассортиментную политику, и с дру­гой стороны — в этой структуре могут использоваться различные элементы политики коммерческого кредита. В то же время товарная ориентация может ослабить интерес фирмы к клиентской ориентации, особенно когда речь идет о необходимости модификации товара и/или услуги. Еще одним недостатком всех ориентированных структур является тот факт, что компании приходится либо дублировать не­которые функции сбыта для каждого товарного направления, либо пере­ходить к использованию смешанных структур.

Клиентоориентированная структура сбыта используется тогда, когда служба сбыта ориентирована на специфику потребности заказчиков. Клиентская ориентация может быть очень гибкой, например, учитывать индивидуальные характеристики клиента (моло­дая деловая женщина), организационные особенности (например, прода­жа только строительным фирмам). Клиентоориентированный сбыт обладает положительной особенностью, к которой можно отнести тот факт, что продажи товаров и услуг мо­гут приспосабливаться к требованиям заказчиков: временным, осо­бенностям предпродажной подготовки и установки, транспортным, сервис­ным и т.д. Такая ориентация позволяет создавать надежную инфор­мационную базу по учету требований заказчика для разработок, производства и сервиса. Более эффективной становится работа с дебиторской задолженно­стью.

Территориально ориентированная структура была и остается наиболее «массовой» структурой.

К основным достоинствам относятся:

  • достаточно надежная методическая база для расчета и оценки по­тенциала регионального и субрегионального рынка;
  • возможность эффективного учета различных особенностей региона, областей, городов;
  • возможность подбора торговых посредников (в том числе местных торговых фирм);
  • возможность установления эффективных связей с органами регио­нального управления.

Основные достоинства и недостатки представленных структур отражены на рис. 1 [2].

Рис. 1. Сравнение регионального, клиентского и товарного сбыта.

Все больше российских компаний переходит к структурам смешанного типа, пытаясь выявить своего рода оптимальную ориентацию отдельных сбытовых подразделений и возможности достижения за счет этого макси­мального эффекта в объемах продаж, их прибыльности и привлечении новых заказчиков.

Планирование сбыта остается одной из самых важных задач в системе менеджмента в компаниях-производителях. Выделим две главные причины: первая заключается в том, что планирование сбыта является достаточно сложной работой, требую­щей серьезной информационной базы, постоянной активности участ­ников процесса и творческого подхода во всем, что касается оценки рыночной ситуации и возможностей заказчиков, вторая — методы и техника работы с заказчиками также не самая сильная сторона нашего менеджмента сегодня.

По мнению Д.И. Баркана, эффективное современное планирование сбыта следует проводить на основе системы базисных принципов, которые руководство и фирма в це­лом должны строго соблюдать. Соблюдение базисных принципов и обеспечит эффективность плановых процедур и надежность их результа­тов. Ниже представлены указанные базисные принципы [2].

1. Руководство (владельцы фирмы) должно иметь достаточно четкие цели, определяющие деятельность фирмы на перспективу, и только в этом случае план сбыта будет, в свою очередь, иметь ясные целевые ориентиры.

2. План сбыта всегда должен состоять из двух взаимоувязанных планов, а именно: из плана продаж, с одной стороны, и плана развития службы сбыта — с другой.

3. Планировать сбыт должна сама служба сбыта, а не экономическая, плановая или любая другая служба фирмы.

4. Процесс планирования сбыта и особенно планирования собственно продаж гораздо важнее самого плана как результата.

5. Анализ и оценка должны быть основаниями для разработки любого реалистичного плана сбыта.

Здесь используется анализ трех основных видов:

  • анализ самих сбытовиков по планам и фактическим показателям предшествующих периодов;
  • анализ, предоставляемый исследователями рынка из службы мар­кетинга;
  • анализ финансистов и экономистов по различного рода финансовым показателям и характеристикам издержек, а также их анализ и прогноз по состоянию внешней среды фирмы.

6. Весь персонал службы сбыта должен быть вовлечен в процесс плани­рования, и только в этом случае план становится естественным соче­танием реальности и напряженности с точки зрения каждого сбыто­вика.

7. План сбыта должен являться письменным договором между различны­ми уровнями руководства самой службы сбыта, а в конечном итоге — между сбытом и руководством фирмы по поводу трех ключевых эле­ментов деятельности службы сбыта:

  • плана продаж: сбытовики обязуются выполнить все его согласованные показатели, включая прибыльность, цены, политику коммерческого кредита, скидки и т.д.;
  • бюджета службы сбыта: фирма обязуется профинансировать всю сбытовую деятельность, включая и план развития самой службы сбыта, в согласованных объемах и в запланированные сроки;
  • системы оплаты труда сбытовиков: руководство фирмы принимает на данный плановый период согласованную систему оплаты на основе согласованной системы оценки, ключевых показателей и основных нормативов оплаты определенных категорий сбытовиков.

Стремление почти всех компаний к максимально быстрым темпам роста, как правило, приводит к установлению нереалистичных планов. Когда плановые показатели согласованы, стороны приступают к выполнению плана продаж, и он становится главным планом сбыта. В дополнение к нему разрабатываются так называемые сбытовые програм­мы и план по дебиторской задолженности.

Само существование сбытовых программ совместно с планом продаж формально подрывает цело­стность этого плана. Однако компании идут на это, так как сбытовые программы выполняют важнейшую роль про­движения на рынок новых товаров и услуг фирмы и/или существенного укрепления позиций уже продаваемых товаров. Имеется в виду выделе­ние в рамках общего плана нескольких ключевых элементов развития компании, которые и обеспечивают в данном временном промежутке ее рыночный успех и потенциал будущего развития. В связи с этим сбыто­вые программы были и остаются весьма эффективным орудием менедж­мента продаж.

План продаж становится основным документом для формирования всех других планов фирмы и в первую очередь — финансового плана. Компания может расти, развиваться и решать текущие проблемы только за счет того, что выручено от продажи ее товаров и услуг.

Некоторые фирмы вначале формируют финансовый план и только из него — план продаж. В этом случае необходимо очень точно оценить потребляемые ресурсы, а руко­водство компании должно быть уверено в достижимости планируемых результатов для службы сбыта. В противном случае разруша­ется вся структура отмеченных выше принципов, и она превращается в формальный подход на основе торговли вокруг плана.

Что касается общего плана продаж, то его пост­роение ориентирует на выполнение двух главных задач: достижение задан­ного объема продаж и уровня прибыльности в рамках этого объема. Сама же структура «товар — рынок — объем продаж — прибыль», по существу, является базовой для всех без исключения российских фирм [2].

Выводы

Изучение вопросов, связанных с организацией и планированием сбыта, позволяет сделать следующие основные выводы.

Организационные структуры сбытовых служб очень динамичны и существенно зависят от изменений на рынках фирмы и в макроэкономиче­ской среде.

Четыре основных вида сбытовых структур: функциональная, товароориентированная, клиентоориентированная и территориально ориен­тированная — наиболее широко распространены, но не в полной мере отве­чают сложности работы специалиста отдела сбыта в бизнес-среде.

Более высокий уровень адаптации к задачам сбыта и неопределенности внешней среды достигается при использовании смешанной структуры.

Для того чтобы процесс планирования сбыта был максимально эф­фективным, он должен опираться на систему базисных принципов, среди которых «торговля вокруг плана» играет ключевую роль.

План продаж и план развития сбыта формируются в результате осу­ществления комплекса плановых процедур и подкрепляются планировани­ем на уровне сбытовых подразделений и разработкой индивидуальных планов работы сотрудников службы сбыта.

Рецензенты:

Краюхин Герольд Александрович, д.э.н., профессор, ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», г. Санкт-Петербург.

Старинский Владислав Николаевич, д.э.н., профессор, ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», г. Санкт-Петербург.


Библиографическая ссылка

Айрапетов О.Р. ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПЛАНИРОВАНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 5.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9894 (дата обращения: 10.12.2019).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074