Сетевое издание

Современные проблемы науки и образования

ISSN 2070-7428

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,006

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Надреева Л.Л. 1 Ахметова И.А. 2 Афанасьев А.А. 1

---

1 ФГБОУ ВО «Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева - КАИ»

2 институт Управления, экономики и финансов К(П)ФУ

Управление образованием осуществляется отдельно от образовательного процесса и предполагает реализацию всех функций управления, в том числе мотивацию персонала образовательных учреждений. В статье рассмотрены подходы к формированию эффективной системы мотивации и стимулирования профессорско-преподавательского состава вузов. Сформулирована гипотеза о наличии в деятельности научных и педагогических работников сильной не зарплатной мотивации к труду. Обоснован вывод об отсутствии необходимости в точной увязке заработной платы с сиюминутными результатами деятельности или колебаниями нагрузки. Заработная плата должна быть просто достаточной для нормального воспроизводства работника, т.е. обеспечивать возможность удовлетворения потребностей, необходимых для поддержания в нормальном состоянии сложной рабочей силы. Обоснована необходимость установления градации качеств, лежащих в основе дифференциации уровней заработной платы, гарантированной работнику при условии добросовестного выполнения своих обязанностей. Критерием допуска к работе, гарантирующей оплату соответствующего уровня, должно быть жесткое соответствие профессиональным стандартам.

Статья в формате PDF

157 KB

мотивация

заработная плата

интенсификация труда

профессорско - преподавательский состав

стимулирующие системы оплаты труда.

1. Мингалеев Г.Ф. Модернизация системных основ образовательного процесса в техническом университете / Г.Ф. Мингалеев, В.В. Мельничнов // Высшее образование в России. – 2009. – № 1. – С. 33-41.

2. Надреева Л.Л. Проблемы измерения производительности труда в бюджетной сфере // Актуальные проблемы современной экономики России. Сборник материалов. Министерство образования и науки Российской Федерации, Евразийский международный научно-аналитический журнал «Проблемы современной экономики», Международная ассоциация институциональных исследований, Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова, Экономическое общество Республики Татарстан, Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева – КАИ. – 2015. – С. 232-235.

3. Надреева Л.Л. О факторах развития инновационного потенциала персонала // Инновационное развитие экономики: российский и зарубежный опыт. Сборник материалов I Международной научно-практической конференции / под общей редакцией О. Б. Казаковой, Н.А. Кузьминых, Э.И. Исхаковой. – Уфа, 2015. – С. 206-211.

4. Надреева Л.Л. Эффективное использование потенциала института высшего образования в целях построения национальной инновационной системы // Инновационное развитие экономики: российский и зарубежный опыт. Сборник материалов I Международной научно-практической конференции / под общей редакцией О. Б. Казаковой, Н.А. Кузьминых, Э.И. Исхаковой. – Уфа, 2015. – С. 36-40.

5. Надреева Л.Л., Баширова А.Г. Проблемы производительности труда в бюджетной сфере // Научное обозрение. – 2015. – № 2. – С. 289-291.

6. Надреева Л.Л., Баширова А.Г. Некоторые аспекты управления развитием персонала в инновационной среде [Текст] / Л.Л. Надреева, А.Г. Баширова // Научное обозрение. – 2014. –№ 7-2. – С. 692-695.

7. Надреева Л.Л., Долгов А.В. Взаимосвязь развития университетской корпорации и трудового потенциала // Человек труда в истории: актуальные вопросы исторической науки, архивоведения и документоведения. III Смирновские чтения: статьи III Всерос. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 3 март 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – С. 84–88.

8. Надреева Л.Л., Мельничнов В.В. Производительность труда и мотивация персонала // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. – 2015. – Т.71. – № 4. – С.57-62.

9. Сафаргалиев М.Ф. Фандрайзинговая институционализация развития технического образования // Сборник статей VI Международных Махмутовских чтений «Проблемное обучение в современном мире». – Елабуга: Изд-во КФУ г. Елабуга, 2016. – С.490-495.

10. Свирина А.А. Социальная результативность и эффективность регионального развития // Сегодня и завтра Российской экономики. – 2011. – № 45. – С. 136-138.

11. Свирина А.А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход. Монография. – М.: Креативная экономика, 2009. – 208 с.

12. Сыченкова Е.В., Надреева Л.Л. KPI как инструмент мотивации и стратегического управления // Вестник магистратуры. – 2015. – № 1-2 (40). – С. 44-46.

13. Якушина О.И., Надреева Л.Л. Нематериальное стимулирование персонала как фактор повышения эффективности труда // Вестник магистратуры. – 2015. – № 1-2 (40). – С. 15-17.

В последние годы формируется новая парадигма управления, в основе которой лежат системный и ситуационный подходы к управлению, теории стратегии, инновации и лидерства, что, в частности, рассматривается в [3], [10], [12]. Появляются новые подходы к управлению образовательными учреждениями [1], [7], [9]. Новые принципы, формы и методы управления распространяются из сферы организации бизнеса на учреждения образования.

Следует отметить, что управление образованием осуществляется отдельно от образовательного процесса. Руководители любого уровня в любой сфере деятельности, в том числе и в образовании, должны уметь выполнять все функции управления: планировать, организовывать, подбирать кадры, контролировать, мотивировать. Из всех функций управления самой сложной, на наш взгляд, является функция мотивации – она взаимосвязана с остальными, а также предполагает наличие информации о мотивационных профилях сотрудников организации [11]. С помощью мотивации можно влиять на работников, что, в свою очередь, повлияет на то, как быстро будут достигнуты цели образовательного учреждения. Руководитель должен уметь мотивировать. Неумение мотивировать ведет к разногласиям в работе, всеобщему сопротивлению, соперничеству, беспокойству, эмоциональному выгоранию и пр.

Цель статьи – разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования работников сферы образования.

Поскольку в настоящее время образовательные учреждения функционируют в условиях разворачивающегося экономического кризиса, особое внимание хотелось бы обратить на проблемы разработки системы материального стимулирования профессорско-преподавательского состава вузов как составной части системы мотивации персонала.

Сегодня в сфере образования апробируются разнообразные стимулирующие системы оплаты труда, в основе которых лежит следующая посылка: мотивация и стимулирование труда профессорско-преподавательского состава, являясь одной из функций управления образованием, предполагает увязку заработной платы ППС с результатами их труда. Для реализации этой посылки в некоторых университетах предпринята попытка разработки и использования рейтинговых профессиональных требований (РПТ) [6].

РПТ к представителям ППС разрабатываются на основе нормативных документов о высшем про­фессиональном образовании с учетом необходимости выполнения показателей деятельности высших учебных заведений. РПТ в виде показателей и их балльных оценок сводятся в таблицы для должностей препода­вателей: ассистента/преподавателя; старшего преподавателя; доцента; профес­сора; заведующих кафедрами выпускающей и не выпускающей. При этом учитываются категорий кафедр: специальные, общенаучные и гуманитарные.

Все показатели подразделяются на разделы:

- учебно-методическая работа;

- научно-исследовательская работа;

- профориентационная, воспитательная и общественная работа и т.п.

Обеспечив достижение результатов, определяемых университетом и дифференцированных по должностям и категориям кафедр, преподаватель получает право на премию (надбавку). Величина результата (количество работы) зависит от должности – чем выше должность, тем более высокие требования предъявляются к преподавателю и тем большее количество баллов должен он заработать.

На наш взгляд, предлагаемый подход не позволяет в полной мере увязать заработную плату с результатами труда. Действительно, более высокая заработная плата отражает соответствующую сложность, ответственность и другие параметры преподавательского труда, и ее увеличение в соответствии с занимаемой должностью предполагает, что и баллов сотрудник должен заработать больше. Однако если допустить, что заработная плата правильно отражает различия в сложности, ответственности и других факторах, влияющих на ее величину, то нормативное количество заработанных баллов у преподавателей, занимающих разные должности – от ассистента до профессора – должно расти примерно в такой же пропорции, как и заработная плата. Между тем в Портрете преподавателя, разрабатываемого на основе рейтинговых профессиональных требований, такой динамики не наблюдается, что наглядно демонстрируют данные таблицы – одному и тому же установленному нормативу соответствует несколько значений окладов, что нарушает принцип обеспечения паритета требований и вознаграждений.

Действительно, при разнице в заработной плате профессора, кандидата наук и доцента, кандидата наук в 2838,7 рубля (примерно 13 процентов) разница в баллах составляет 675 баллов (190 процентов) – 750 баллов как минимум должен «заработать» доцент-гуманитарий и 1425 баллов – профессор. Оклад профессора, доктора наук в 2,2 раза выше оклада ассистента. А баллов профессор, доктор наук должен «заработать» почти в 4 раза больше чем ассистент. У доцента, кандидата наук оклад в 1,7 раз выше оклада ассистента, по баллам превышение в 2 раза. Оклад старшего преподавателя без степени на 3 процента выше оклада ассистента, по баллам превышение в 1,4 раза.

Таким образом, отсутствует соразмерность в предъявляемых требованиях к разным должностям, с одной стороны, и оплатой труда, с другой, что снижает возможность применения заработной платы в качестве нематериального мотиватора, поскольку именно уровень заработной платы показывает степень признания организацией заслуг работника.

Для обеспечения более тесной увязки заработной платы с результатами труда предлагаем считать цену балла (стоимость балла, выраженную в рублях). Цена балла находится путем деления заработной платы работника на нормативное количество баллов. Например, при окладе доцента cо степенью кандидата наук, составляющем 21826 рублей, и нормативном количестве баллов, равном 750, цена балла составит 29,1 рубля. Следовательно, нормативное количество баллов для профессора, кандидата наук составит не 1425, а 848 баллов (24664,7 руб.: 29,1 руб.). Для профессора со степенью доктора наук – 985 баллов (28664 руб.: 29,1 руб.). Для ассистента без степени – 440 баллов (12823 руб.: 29,1 руб.).

Таким образом, если за базовую должность принять должность доцента, кандидата наук, а за базовый норматив – 750 баллов, то нормативы в баллах для других должностей ППС, рассчитанные в соответствии с величиной окладов, принимают значения, представленные в таблице, колонке 5.

Значения нормативных баллов 

Нормативное количество баллов для каждой из десяти должностей предлагается определять делением оклада на цену балла в рублях.

Необходимость использования предлагаемого подхода обусловлена тем, что различия в сложности, ответственности и других параметрах уже учтены (отражены) в заработной плате разных категорий ППС. Следовательно, нормативные баллы тоже должны быть дифференцированы по аналогии с заработной платой. Использование при расчетах нормативного количества баллов, цены балла позволит снять вопросы, связанные с необоснованным снижением (увеличением) норматива для разных категорий ППС, что в свою очередь позволит заработной плате эффективнее реализовать ее стимулирующую функцию и выполнять роль нематериального мотиватора [13].

Следует обратить внимание на то, что рассматриваемый вариант предполагает интенсификацию труда ППС, что нельзя оценить однозначно [5].

Чтобы добиться лучшей отдачи и качества труда ППС, нужно не стимулировать интенсификацию их труда, как это, к сожалению, происходит сегодня, а наоборот, разгрузить работников, облегчить их труд. При реализации подхода, связанного с максимальной загрузкой работников, срабатывают механизмы самозащиты – сокращается труд вне аудитории, падает внимание, растет раздражительность, появляется равнодушие к обучаемым и т.д. Нарастает эмоциональное выгорание преподавателей [2].

Дело в том, что в творческих видах деятельности, к которым в широком смысле можно отнести не только культуру и искусство, но и труд преподавателей, научных работников, учителей, действует очень сильная не зарплатная мотивация к труду. Поэтому стимулирующая функция заработной платы здесь менее актуальна, чем, например, в массовых профессиях материального производства. На первый план выходит воспроизводственная функция: зарплату не нужно пытаться как можно точнее увязать с сиюминутными результатами деятельности или колебаниями нагрузки. Она просто должна быть достаточной для нормального воспроизводства работника, в терминологии Международной организации труда – достойной, т.е. обеспечивающей возможность удовлетворения потребностей, необходимых для поддержания в нормальном состоянии сложной рабочей силы.

Усиление стимулирующей функции зарплаты приводит к тому, что:

- значительная часть совокупных трудовых усилий используется непроизводительно, т.е. не на выполнение основных функций и прямых обязанностей (по обучению, решению научных задач и т.д.), а на то, чтобы наилучшим образом представить свои достижения и результаты трудовой деятельности;

- выигрывают те, кто перераспределяет свой фонд времени с основных функций на представительские;

- возникает нездоровая конкуренция, зависть, ухудшается атмосфера в коллективах.

В творческих видах деятельности результат труда, который измерить довольно сложно, зависит, прежде всего, от уровня профессионализма работников – его-то и надо измерять и стимулировать, устанавливая градации качества, лежащие в основе дифференциации уровней заработной платы, гарантированной работнику при условии добросовестного выполнения своих обязанностей. Критерием допуска к работе, гарантирующей оплату соответствующего уровня, должно быть жесткое соответствие профессиональным стандартам [8].

В целях профессионального и личностного роста преподавателей необходимо использовать не только экономическую, но и другие виды мотивации. Нужно иметь в виду, что у преподавателей вузов достаточно короткая карьерная лестница. Подобно тому, как для учителей средней школы с еще более короткой карьерной лестницей рассматриваются предложения о введении различных статусов, например, учитель-методист, учитель- инноватор, учитель-исследователь, аналогичные статусы можно предложить и для ППС. Конкретный статус педагога определяется преобладанием в его деятельности методической, научной и другой работы – и достигнутых в этой сфере результатов.

Возможно, учитывая текущую ситуацию, имеет смысл сочетать оба подхода, а именно – к результатам труда «привязать» не всю заработную плату, а только ее часть, и шире использовать неэкономические методы мотивации.

Выводы и рекомендации

- сформулирована гипотеза о наличии в деятельности научных и педагогических работников сильной не зарплатной мотивации к труду. Это означает, что зарплату не нужно пытаться как можно точнее увязать с сиюминутными результатами деятельности или колебаниями нагрузки. Она просто должна быть достаточной для нормального воспроизводства работника, т.е. обеспечивать возможность удовлетворения потребностей, необходимых для поддержания в нормальном состоянии сложной рабочей силы;

- обоснована необходимость установления градации качеств, лежащих в основе дифференциации уровней заработной платы, гарантированной работнику при условии добросовестного выполнения своих обязанностей. Критерием допуска к работе, гарантирующей оплату соответствующего уровня, должно быть жесткое соответствие профессиональным стандартам;

- поставлен вопрос об изменении системы карьерного роста преподавателя.

Эффективная система мотивации и стимулирования ППС будет способствовать, на наш взгляд, повышению удовлетворенности сотрудников, улучшению социально-психологического климата, более активному использованию научно-исследовательского и инновационного потенциала института высшего образования [4]. Однако нельзя забывать о том, что и в самую совершенную систему мотивации со временем придется вносить изменения, для чего необходимо проводить регулярный мониторинг системы мотивации персонала в образовательном учреждении.

отах Севастьянова Б.А. показано, что эти формулы справедливы также и при произвольном законе распределения времени ремонта (восстановления) объектов сложных технических систем, к которым относятся конвейерные линии угольных шахт [2]

Библиографическая ссылка