Сетевое издание

Современные проблемы науки и образования

ISSN 2070-7428

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,006

Одним из важнейших этапов стратегического анализа социально-экономической системы (предприятия, неприбыльной организации, государственного учреждения, региона и т.д.) является определение потенциалов ее ресурсов и способностей (бизнес-процессов) как источников возможных конкурентных преимуществ.

Основным (и, по сути, единственным) инструментом для анализа ресурсов и способностей организации с точки зрения возможной эффективности (результатов) их использования является предложенная Дж. Барни модель VRIO, представляющая собой простую схему анализа ресурсов и способностей фирмы, состоящую из четырех вопросов [9, 10]. Согласно данной модели все ресурсы и способности оцениваются бинарно («Да»/«Нет») по четырем параметрам (в указанном порядке): ценность (V), редкость (R), невоспроизводимость (I), организованность (О). При этом при ответе «Нет», т.е. при отсутствии у анализируемого ресурса некоторого свойства (например, редкости) наличие последующих свойств уже не проверяется.

Нами была предложена модификация данной модели, позволяющая получать количественные оценки степени устойчивости конкурентного преимущества, основанного на обладании ресурсом или способностью [8].

Предлагаемая модификация состояла в оценке ресурсов и способностей по каждому из четырех свойств по 10-тибалльной шкале и дальнейшем сведении их к одному количественному показателю. При этом «0» означает полное отсутствие свойства (например, некоторый ресурс абсолютно не редок или очень легко воспроизводим), значение «10», наоборот, свидетельствует о наличии свойства в полном объеме (ресурс абсолютно редок, очень ценен или практически невоспроизводим).

Количественные оценки свойств базируются на предыдущих этапах стратегического анализа, а именно на анализе внутренней и внешней среды (в том числе анализе соответствия внутренней среды изменениям внешней среды) и конкурентном анализе. В этом также состояла отличительная особенность модифицированной модели, поскольку классический VRIO–анализ проводится обособлено от SWOT–анализа, либо затрагивает результаты только первого его этапа – анализа внутренней среды.

В рамках модифицированного метода VRIO–анализа ценность, редкость, воспроизводимость и организованность ресурсов и способностей определяется следующим образом.

Ценность () есть величина прямо пропорциональная взвешенной оценке важности ресурсов и способностей, полученной в итоговой сопоставительной SWOT-матрице (см.: [1, 4]), так как ресурс или способность создает конкурентное преимущество, когда он способствует использованию (для достижения целей социально-экономической системы) благоприятных возможностей внешней среды и препятствует ее угрозам.

Редкость ресурсов и способностей () определяется по результатам конкурентного анализа и зависит от наличия данных ресурсов и способностей у конкурентов: чем чаще встречается ресурс или способность у конкурентов, тем меньше его редкость, и наоборот.

Воспроизводимость ресурсов или способностей () предлагается определять экспертным путем. Дело в том, что текущая ситуация по состоянию данной характеристики у конкурентов не дает оснований для каких-либо выводов о легкости ее воспроизводства: задача воспроизводства ресурса перед вузами-конкурентами могла просто не стоять.

Организованность ресурса или способности () прямо пропорциональна оценке воплощения [там же].

Соответствующие формулы можно найти в работе [8].

Суммируя степени выраженности всех четырех свойств, получаем показатель, свидетельствующий о потенциале ресурса или способности как источника конкурентного преимущества.

Данный показатель может иметь следующие интервальные значения:

«0–10» – ресурс (способность) представляет конкурентную слабость;

«10–20» – ресурс (способность) обеспечивает конкурентный паритет;

«20–30» – ресурс (способность) лежит в основе временного конкурентного преимущества;

«30–40» – потенциал ресурса (способности) позволяет обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Нетрудно видеть, что проведение данного этапа стратегического анализа базируется на результатах количественного SWOT-анализа [5, 7], а требует также предварительного проведения конкурентного анализа [3, 6].

Предложенный метод был применен нами в рамках проекта по актуализации Стратегии социально-экономического развития Камчатского края до 2025 года.

В ходе анализа социально-экономического положения Камчатского края были получены следующие экспертные оценки сильных и слабых сторон региона (табл. 1).

Таблица 1

Сильные и слабые стороны Камчатского края

Интегральная оценка конкурентного потенциала Камчатского края составила -344 баллов, то есть в крае преобладают (причем, значительно) слабые стороны.

Экспертные оценки факторов внешней среды региона представлены в таблице 2.

Таблица 2

Возможности и угрозы внешней среды Камчатского края

Интегральная оценка              Камчатского края составила 5,9 балла. При столь небольшом абсолютном значении данного показателя с учетом погрешности расчетов можно считать, что возможности и угрозы для края в целом выражены примерно одинаково.

Далее были составлены сопоставительная матрица внутренней и внешней среды и итоговая SWOT-матрица Камчатского края (мы не приводим их в статье ввиду громоздкости).

Одновременно с этим был проведен конкурентный анализ региона (в сравнении с другими регионами России, в особенности с регионами ДВФО, а также зарубежными территориями, сходными или близкими по геологическим, климатическим, территориальным и др. признакам Камчатскому краю).

На основе полученных результатов был проведен VRIO-анализ конкурентного потенциала Камчатского края (табл. 3).

Таблица 3

VRIO-анализ конкурентного потенциала Камчатского края

№ п/п	Конкурентный потенциал Камчатского края	VRIO-оценка
1. Устойчивые конкурентные преимущества края
1	Стратегически выгодное географическое положение края	10	7	10	4	31
2. Временные конкурентные преимущества края
2	Значительное количество возобновляемых водных биологических ресурсов	10	5	9	5	29
3	Уникальные экологические ресурсы и природные ландшафты	8	8	10	2	28
4	Значительное количество возобновляемых энергетических ресурсов	6	7	10	2	25
5	Развитая рыбопромысловая промышленность	10	3	5	7	25
6	Достаточное количество водных ресурсов высокого качества	3	6	10	6	25
7	Благоприятные условия для марикультур	6	5	10	2	23
8	Значительное количество минерально-сырьевых ресурсов	7	4	10	2	23
9	Значительное количество биологических ресурсов суши	5	4	7	5	21
3. Конкурентный паритет края
10	Относительно высокий уровень доходов населения	2	5	2	7	16
11	Относительно высокий образовательно-квалификационный уровень населения	3	3	2	7	15

Устойчивым конкурентным преимуществом Камчатского края является его стратегически выгодное географическое положение.

Среди временных конкурентных преимуществ Камчатского края можно выделить благоприятные условия для выращивания марикультур, уникальные экологические ресурсы и природные ландшафты края, значительное количество возобновляемых водных биологических ресурсов, минерально-сырьевых, биологических ресурсов суши, водных и возобновляемых энергетических ресурсов, развитая рыбопромысловая промышленность.

В дальнейшем при условии развития туристической деятельности, уникальные экологические ресурсы и природные ландшафты Камчатского края могут лечь в основу устойчивого конкурентного преимущества. Значительное количество возобновляемых водных биологических ресурсов также может позволить краю получить устойчивое конкурентное преимущество в случае создания условий для повышения эффективности их использования.

Конкурентным паритетом Камчатского края обеспечивается относительно высоким уровнем доходов населения и его относительно высоким образовательно-квалификационным уровнем.

Остальные выделенные в рамках SWOT-анализа факторы лежат в основе конкурентных слабостей Камчатского края, не позволяющих занять ему выгодную конкурентную позицию.

Осуществление различного рода инвестиций и развитие конкурентных слабостей края, позволят ему в дальнейшем получить выгодные конкурентные преимущества.

В завершение отметим, что полученные на данном этапе стратегического анализа региона результаты могут быть использованы не только на последующих этапах стратегического управления (при разработке и реализации стратегии развития), но и при оценке допустимости разработанной стратегии [2].

Рецензенты:

Ембулаев В.Н., д.э.н., профессор, ФГБОУ «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса», г.Владивосток;

Мазелис Л.С., д.э.н., директор института информатики, инноваций и бизнес-систем, заведующий кафедрой математики и моделирования, ФГБОУ «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса», г. Владивосток.