Как показывает зарубежный опыт функционирования отраслевых компаний, для получения доминирующих конкурентных преимуществ отраслевой компании необходимо проводить регулярный стратегический анализ с целью выявления собственных сильных и слабых сторон, возникающих проблем и угроз, повышения барьеров входа в отрасль конкурирующим компаниям. Стратегический анализ позволяет провести оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию и потребностям внешней среды, в которой работает компания [5]. По нашему мнению, основными элементами подобного стратегического анализа являются:

• выявление факторов внешней среды, оказывающих существенное влияние на отрасль и деятельность предприятий, работающих в данной отрасли;
• оценка конкурентной позиции компании на отраслевом рынке;
• формирование долгосрочных и среднесрочных задач компании на основе результатов проведенного анализа.

В настоящей работе стратегический анализ проводится для ОАО «Концерн «Авиаприборостроение», который входит в структуру Государственной корпорации «Ростехнологии», занимается разработкой, производством и реализацией авиационных приборов и комплексов радиоэлектронного оборудования и является крупнейшим отечественным оператором на рынке авионики. В состав концерна входят 38 предприятий, которые производят продукцию для военной и гражданской авиационной техники, а также продукцию неавиационного назначения.

Для целей стратегического анализа внешнюю среду корпорации обычно разделяют на две составляющие [4]:

• глобальное окружение;
• конкурентная среда.

Каждая из этих двух составляющих включает, в свою очередь, определенные компоненты. При этом следует иметь в виду, что глобальное окружение является внешней средой не только для исследуемой корпорации, но и для отрасли, в которой функционирует корпорация, т.е. для ее конкурентной среды.

Исследование глобального окружения, оценка социальных, технологических, экономических и политических факторов, которые могут оказывать существенное влияние на условия ведения бизнеса, получило в управленческой литературе название STEP-анализа [1].

Среди политических факторов представляется необходимым выделить следующие:

• направленность государственной политики России на развитие инновационного потенциала оборонно-промышленного комплекса (ОПК);
• проведение на государственном уровне идеологии расширения военно-гражданской интеграции ОПК, и авиационного авиаприборостроения в частности;
• практически полное отсутствие государственного регулирования на рынке коммерческой авиации.

Важнейшими социальными факторами, влияющими на развитие отрасли авиационного приборостроения являются:

• проведение правительством РФ курса на повышение престижа инженерных специальностей;
• существенное отставание уровня материального обеспечения работников отечественного авиаприборостроения от многих других отраслей промышленности;
• высокий средний возраст квалифицированных специалистов, занятых на предприятиях авиационного приборостроения.

К ведущим экономическим факторам, по нашему мнению, следует отнести:

• улучшение инвестиционного климата в отечественном авиаприборостроении;
• создание механизма целевого финансирования Минпромторгом России отечественных инновационных разработок в сфере авионики;
• повышение доступности кредитов для предприятий отрасли как результат тенденции к снижению ставки рефинансирования.

Среди основных технологических факторов отметим следующие:

• опережающее внедрение зарубежными приборостроительными фирмами технологий интегрированной модульной авионики;
• готовность авиаприборостроительных предприятий России к переходу на новый технологический уклад;
• несовершенство международных механизмов защиты интеллектуальной собственности;
• чрезвычайно быстрая смена поколений авиационной техники.

Для оценки конкурентной позиции концерна «Авиаприборостроение» нами использован нашедший широкое применение в стратегическом управлении SWOT-анализ, который позволяет определить и интерпретировать для компании ее сильные стороны (strength), слабые стороны (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats) [2; 3].

Сильные стороны:

• концентрация основных технологических компетенций по разработке и производству бортового оборудования в рамках концерна;
• высокий уровень унификации продукции;
• наличие научно-технического задела;
• участие концерна в реализации государственной политики, направленной на развитие высокотехнологичных отраслей промышленности;
• наличие в концерне полного цикла разработки, производства и послепродажного обслуживания авиационного радиоэлектронного оборудования.

Слабые стороны:

• высокая степень зависимости концерна от государственного финансирования;
• ограниченность собственных ресурсов;
• низкая загрузка производственных мощностей;
• высокая себестоимость выпускаемой продукции;
• неудовлетворительный доступ на международные рынки;
• незначительный уровень присутствия концерна на рынках приборостроительной продукции неавиационного назначения;
• низкий уровень диверсификации производства;
• критическое состояние основных фондов;
• серьезная утрата кадрового потенциала, высокий средний возраст кадровой элиты.

Возможности:

• динамичный рост рынков гражданской и военной авиации;
• признание концерна в качестве центра ответственности за развитие авиационного приборостроения в стране;
• большая потенциальная емкость рынков продукции неавиационного назначения;
• реализация программ государственной поддержки авиационной промышленности.

Угрозы:

• появление на отечественном рынке конкурентов с более низкой стоимостью продуктов и услуг;
• активизация политики ведущих зарубежных авиастроительных компаний на блокирование трансфера собственных технологий.

Результаты проведенного SWOT-анализа позволили сформулировать долгосрочные цели концерна «Авиаприборостроение» и задачи, которые необходимо решить в среднесрочной перспективе для достижения этих целей. В качестве основных стратегических целей концерна, по нашему мнению, следует выделить следующие.

1. Превращение концерна «Авиаприборостроение» в компанию мирового уровня.
2. Развитие в отечественном авиаприборостроении инновационных технологий до конкурентоспособного на мировом рынке уровня.
3. Выход на глобальный рынок с конкурентоспособной продукцией.
4. Повышение капитализации концерна.
5. Развитие инновационной инфраструктуры. Обеспечение стабильной мотивации работы в концерне.

Указанные стратегические цели обуславливают необходимость решения следующих среднесрочных задач:

• в корпоративной сфере - консолидация в рамках концерна разрозненных предприятий, специализирующихся в области проектирования, производства и технического обслуживания авионики;
• в технологической сфере - создание современной технологической платформы авиаприборостроения, модернизация производственной базы;
• в рыночной сфере - консолидация рынка интегрированного бортового оборудования;
• в финансовой сфере - обеспечение финансовой устойчивости предприятий, входящих в концерн;
• в социальной сфере - формирование эффективной системы подбора персонала, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Рецензенты

• Лапин А.Е., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой экономического анализа и государственного управления ФГБОУ ВПО «Ульяновский государственный университет», г. Ульяновск.
• Байгулов Р.М., д.э.н., профессор кафедры финансов и кредита ФГБОУ ВПО «Ульяновский государственный университет», г. Ульяновск.