Изменения макроэкономической конъюнктуры вызывают необходимость разработки и внедрения новых подходов к организации деятельности и управлению предприятием.
В таких условиях требуется интеграция разных систем менеджмента для решения общесистемных проблем. Общей методической базой управления предприятием с целью его стабилизации и создания предпосылок для устойчивого развития могут быть международные стандарты ИСО 9000 «Системы менеджмента качества», на базе которых разрабатываются и внедряются другие стандарты, в т.ч. ГОСТ Р 53647 «Менеджмент непрерывности бизнеса». В настоящее время разработаны три стандарта этой серии, которые позволяют организациям развернуть деятельность по предупреждению потенциальных угроз и выработки методов обеспечения непрерывности бизнеса. В соответствии со стандартом «менеджмент непрерывности бизнеса - полный процесс управления, предусматривающий идентификацию потенциальных угроз и их воздействие на деятельность организации, который создает основу для повышения устойчивости организации к инцидентам и направлен на реализацию эффективных ответных мер против них, что обеспечивает защиту интересов ключевых причастных сторон, репутации организации, ее бренда и деятельности, добавляющей ценность» [1]. Непрерывность бизнеса обеспечивается стратегической и тактической способностью организации планировать свою деятельность и деловые операции на приемлемом уровне в случае инцидентов и нарушения ее работы. Способность организации противостоять инцидентам и достигать поставленных целей и задач определяет ее устойчивость. Элементы системы менеджмента непрерывности бизнеса включают: Программу СМНБ, документы СМНБ, анализ непрерывности бизнеса, мониторинг и анализ СМНБ, поддержку и улучшение СМНБ. Методология реализации менеджмента непрерывности бизнеса представлена в стандартах как жизненный цикл менеджмента, который основан на цикличном возобновлении процессов: управление программой менеджмента непрерывности бизнеса, анализа непрерывности бизнеса организации, определения стратегии, разработки и внедрения ответных мер, применения, поддержки и анализа менеджмента непрерывности бизнеса. С целью достижения наибольшего эффекта данные процессы внедряются в организационную культуру, т.е. становятся ее частью, и функциями повседневной деятельности персонала на всех уровнях. Функции менеджмента непрерывности бизнеса реализуются по методике PDCA:
- планирование - определение и установление политики, целей и задач, средств управления, процессов и процедур обеспечения непрерывности бизнеса, относящиеся к управлению риском и улучшению непрерывности бизнеса, для достижения результатов в соответствии с политикой и целями организации;
- осуществление (организация) - внедрение и применение политики, средств управления, процессов и процедур в области непрерывности бизнеса;
- проверка (анализ) - мониторинг системы менеджмента непрерывности бизнеса на соответствие политике и целям в области непрерывности бизнеса, отчет по результатам для проведения анализа со стороны руководства, определение и утверждение корректирующих и предупреждающих действий, а также деятельность по улучшению;
- действие - поддержка и улучшение системы менеджмента непрерывности бизнеса, выполнение предупреждающих и корректирующих действий, а также деятельности по улучшению основанных на результатах анализа со стороны руководства, и повторная оценка области применения системы менеджмента непрерывности бизнеса, политики и в области непрерывности бизнеса.
Как определено в стандарте ГОСТ Р 53647.2-2009 организация должна [2]:
- идентифицировать виды деятельности, поддерживающие ее ключевую продукцию и услуги;
- идентифицировать воздействие на бизнес нарушения этих видов деятельности и определить их изменение в долгосрочном периоде;
- установить максимально приемлемый период нарушения для каждого вида деятельности (с начала нарушения, после восстановления, период восстановления);
- классифицировать и распределить по приоритетам виды деятельности и идентифицировать критические виды деятельности организации;
- идентифицировать все значимые взаимосвязи, относящиеся к критическим видам деятельности, включая поставщиков и подрядчиков (в отношении последних разработать мероприятия МНБ);
- оценить ресурсы, необходимые для возобновления критических видов деятельности.
Для оценки потенциальных угроз может применяться типовой PEST-анализ внешней среды или «шпиль-анализ», включающий оценку факторов: юридических, политических, этнических, экономических, технологических, социальных, экологических.
Особое место стандарты отводят процедурам оценки и обработки рисков. В настоящее время в России приняты как национальные следующие стандарты, определяющие современные подходы к менеджменту риска: ГОСТ Р ИСО 31000-2009 «Менеджмент риска. Принципы и руководящие указания», ГОСТ Р ИСО 31010-2009 «Менеджмент риска. Методы оценки риска» [3, 4].
Стандарт ГОСТ Р 53647.2-2009 рекомендует применять методику управления рисками применительно к каждому из критических видов деятельности [2].
Для предупреждения угроз организация должна разработать программу управления инцидентами. К формам управления можно отнести: оценка степени инцидента, контроль ситуации, сдерживание развития инцидента, взаимодействие и обмен информацией с причастными сторонами.
В случае сбоя в каком-либо из критических видов деятельности требуется разработка программы по устранению нарушения и восстановлению данного вида деятельности. Программа должна предусматривать способы восстановления в рамках, установленных для этих видов работ времени, обеспечение необходимыми ресурсами и способы управления взаимоотношениями со сторонами причастными к ключевым видам деятельности (поставщики, подрядчики и т.п.).
Анализ СМНБ является основой для разработки стратегии непрерывности бизнеса. Ее реализация предполагает вовлечение определенных ресурсов: персонала, производственных площадей, технологий, информации, запасов, причастных сторон, в отношении которых организации следует выработать подходы, позволяющие снизить вероятность невыполнения требований СМНБ.
В отношении персонала организации и персонала причастных сторон должны быть определены способы осуществления критических видов деятельности, возможность обучения различным навыкам, случаи привлечения третьих лиц, планирование преемственности, управление знаниями в организации.
Здесь следует оговориться, что вопросы обучения персонала, развития их навыков и компетентности в различных сферах производственного процесса имеют большое значение не только для обеспечения непрерывности бизнеса, но и его устойчивого развития. Существующие и накопленные знания персонала в различной форме (интеллектуальный капитал, человеческий капитал, нематериальные активы, формализованные знания, информация и т.п.) выступают как источник конкурентных преимуществ, поэтому многие компании уделяют особое внимание менеджменту знаний, используя рекомендации международных стандартов. В России это пока только ГОСТ Р 53894-2010 «Менеджмент знаний. Термины и определения».
Внедрение стандартов менеджмента непрерывности бизнеса позволяет организации получить выгоды от реализации эффективной программы МНБ:
- способность обнаруживать потенциальные нарушения в производственных процессах;
- возможность применять эффективные ответные меры на нарушения и тем самым снизить до минимума отрицательные воздействия на организацию;
- способность управлять неисследованным риском;
- формирование способности к работе проектных групп с участием представителей разных подразделений;
- оценивать эффективность разработанных ответных мер в процессе учебных тренировок, корректировать их;
- возможность повысить репутацию;
- возможность создать конкурентные преимущества путем демонстрации способности организации поддерживать непрерывность поставок;
- развитие способности взаимодействовать с другими организациями;
- установление и понимание причастности заинтересованных сторон;
- дополнительная защита цепи поставок организации.
На основе приведенной методологии системы менеджмента непрерывности бизнеса в процессе проведенного исследования возможных угроз были идентифицированы ключевые процессы ОАО «ЧХ» и определены направления обеспечения непрерывности его деятельности. Процесс считается ключевым, если неэффективное управление данным процессом или отсутствие контроля за процессом, а также отсутствие самого процесса приводит к недостижению целевых функций организации. По сути, к таким ключевым процессам можно отнести все процессы цепочки добавленной стоимости. Однако в данную категорию попадают также некоторые обеспечивающие процессы: управление и контроль качества продукции, обучение и мотивация персонала, поскольку от их эффективности зависит организация бизнес-процессов и удовлетворенность покупателей. Бизнес-процессы ОАО «ЧХ» должны включать: анализ рынка и оценку удовлетворенности покупателей, разработку продукта, закупку сырья и материалов, производство, упаковка, хранение, логистику, продажи и стимулирование сбыта. Проведенный анализ показал, что процессы, обеспечивающие связь с рынком, на предприятии встроенные в функциональные области (коммерческая деятельность), как следствие их эффективность очень низкая. Кроме того, это ведет к снижению эффективности промежуточных бизнес-процессов, начиная с разработки продукта и заканчивая транспортировкой готовой продукции до потребителя. В результате созданная цепочка добавленной стоимости характеризуется низкой эффективностью и слабой гибкостью, а давление внешних угроз на предприятие усиливается.
Таблица 2
Показатели оценки угроз ключевых бизнес-процессов ОАО «ЧХ» и меры по их снижению
Идентифицированные ключевые бизнес-процессы |
Угрозы |
Меры по обработке потенциальных угроз |
1. Анализ рынка и оценка удовлетворенности покупателей |
- отсутствие (неполная) информации о требованиях покупателей; - отсутствие (неполная) информации об удовлетворенности покупателей; - отсутствие (неполная) информация о конкурентах; - отсутствие (неполная) информация о рыночных тенденциях |
- создание отдела по работе с клиентами; - совершенствование сайта организации, включение функции обратной связи; - повышение технического, программного обеспечения процесса управления; - проведение специальных исследований по конкурентам (ассортимент, цены, акции, каналы сбыта и т.п.), лучшему российскому опыту |
2. Разработка продукта |
- разработка продукта без учета потребностей (требований) потребителей; - не учет требований нормативной документации |
- проведение исследований, а также изучение исследований других авторов по требованиям покупателей; - использование разработок НИИ, имеющих патентную чистоту; - внедрение практики первичной апробации новинок; - добровольная сертификация продукции |
3. Закупка сырья и материалов |
- срыв поставок со стороны поставщиков; - наличие ограниченного числа поставщиков; - отсутствие долгосрочных связей с поставщиками; - нарушение платежной дисциплины; - отсутствие достаточного количества запасов сырья и материалов |
- расширение перечня поставщиков, введение механизма их оценки и отбора; - установление более широких связей, формирование стратегических альянсов; - повышение качества планирования деятельности; |
4. Производство |
- неполная загрузка мощностей; - остановка производства по внешним причинам (сбои в системах внешнего обеспечения, ЧС); - остановка производства по внутренним причинам (нарушение дисциплины, аварии и т.п.); - выпуск продукции сверх плана; - изменение (нарушение) технологии производства |
- повышение качества планирования и управления производственным процессом; - разработка планов и программ по потенциальным угрозам; - предварительная оценка технической годности вводимого оборудования, готовности производства, экспериментальная отработки технологий |
5. Упаковка и хранение |
- несоответствие складских помещений по емкости, по качественным параметрам; - низкая производительность упаковочного оборудования |
- повышение качества планирования деятельности |
6. Транспортировка |
- неполное использование машин; - отсутствие маршрутов, неэффективные маршрутные карты; - простои |
- усиление связи с торговыми предприятиями в части обмена информацией о объемах, ассортименте поставок; - создание на сайте организации функции «личного кабинета» для повышения оперативности работы с торговыми организациями |
7. Продажи и стимулирование сбыта |
- слабая связь по каналам распределения; - неэффективность промоакций; - неосведомленность покупателя о продукте, его свойствах |
- создание единой информационной системы по всем подразделениям и предприятиям организации; - введения механизма оценки промоакций; - разработка социальной рекламы; - повышение информативности сайта организации |
8. Управление качеством продукта |
- отсутствие планирования качества продукции; - снижение качества продукта; - низкое качество сырья; - незнание, неприменение на рабочих местах инструментов управления качеством |
- принятие Политики в области качества и переход от декларации к практическому внедрению стандартов ИСО 9000 |
9. Обучение и мотивация персонала |
- недостаточная квалификация работников; - несоответствие системы оплаты труда и стимулирования работников системе мотивации персонала; - отсутствие системы обучения и переобучения |
- создание системы обучения на местах; - внедрение системы управления по KPI |
Источниками внешних угроз выступают недостаток информации, отсутствие взаимодействия с заинтересованными сторонами по вопросам обеспечения эффективности логистической цепочки [5]. Отдельные угрозы имеют катастрофические последствия, но вероятность их наступления минимальная. Однако в отношении них у руководства организации также отсутствуют необходимые планы действий в случае их наступления, например, остановка производства в случае сбоя во внешних системах обеспечения или возникновения чрезвычайной ситуации. Большая часть угроз попадает в зону со значительными последствиями, которые фактически себя уже проявили и продолжают оказывать негативное влияние на финансовые показатели деятельности. Опасность данных угроз состоит в том, что при средней и малой значимости по совокупности они оказывают наибольшее отрицательное влияние на результаты деятельности предприятия. По отношению к данной группе угроз организации необходимо реализовать следующий комплекс мероприятий:
- повышение эффективности информационно-коммуникационных каналов (сайт в Интернет, программное обеспечение, аналитическая работа, обратная связь, качество информации, качество каналов передачи информации) как при решении внутренних вопросов, так и взаимодействии с поставщиками и покупателями;
- внедрение стандартов ИСО 9000 в практическую деятельность, обучение персонала методам и инструментам управления качеством на местах;
- повышение качества планирования и контроля за результатами финансово-хозяйственной деятельности;
- разработка и внедрение методических разработок и регламентов деятельности.
В рамках разработанной нами концептуальной модели формирования системы интегрированного менеджмента система управления непрерывностью бизнеса должна способствовать достижению финансовой и рыночной стабилизации положения предприятия.
Для оценки эффективности управления и мониторинга степени достижения цели руководству организации необходимо иметь некоторый инструментарий. Это может быть система показателей, достигнутых организацией за период. Достижение организацией целевых параметров, их сохранение и последующее улучшение могут быть свидетельством эффективности управления.
Таблица 3
Показатели оценки эффективности управления на ОАО «ЧХ» по целевой ориентации - «стабильность»
Стабильность |
|
финансовая |
рыночная |
- рентабельность производства, %; |
а) позиции организации на рынке: |
- доля собственных оборотных средств, %; |
- доля рынка, %; |
- оборачиваемость дебиторской задолженности, дни; |
- удовлетворенность покупателей (балл); |
- оборачиваемость кредиторской задолженности, дни; |
б) конкурентные позиции: |
- коэффициент текущей ликвидности; |
- уровень качества в сравнении с конкурентами (экспертная оценка), балл; |
- коэффициент финансовой устойчивости |
- средняя цена по группам хлебобулочных изделий в сравнении с конкурентами (экспертная оценка), %; |
|
в) маркетинговая ориентация: |
|
- рентабельность продаж, %; |
|
- оборачиваемость готовой продукции, дни; |
|
- динамика объема продаж, %; |
|
- рекламоотдача, руб. |
По мере достижения цели структура показателей может быть пересмотрена. Возможен вариант, когда эффективность системы управления оценивается интегральным методом. В этом случае для каждой составляющей следует ввести коэффициент значимости с учетом приоритетности целей. Достижение финансовой и рыночной стабильности организации на рынке выступает основной предпосылкой для перехода к устойчивому развитию.
Работа выполнена при поддержке Гранта РГНФ № 15-02-00236 по теме «Проблемы обеспечения экономической безопасности кооперативного сектора в контексте реиндустриализации российской экономики»
Рецензенты:Федоров В.Г., д.с.-х.н., профессор кафедры экономики, менеджмента и агроконсалтинга, ФГБОУ ВПО «Чувашская государственная сельскохозяйственная академия», г. Чебоксары;
Елагин В.И., д.э.н., профессор кафедры финансов, Чебоксарский кооперативный институт (филиал) АНОО ВО Центросоюза РФ «Российский университет кооперации», г. Чебоксары.