Scientific journal
Modern problems of science and education
ISSN 2070-7428
"Перечень" ВАК
ИФ РИНЦ = 0,940

MULTILEVEL DYNAMIC SWOT ANALYSIS AS INSTRUMENT OF FORMATION OF ADAPTIVE STRATEGY OF HIGHER EDUCATION INSTITUTION

Bulatova R.M. 1 Tuguz Yu.R. 1 Filin N.N. 2
1 Rostov State economic university
2 Institute of management, business and law
In work the technique multilevel dynamic SWOT analysis for adoption of effective administrative decisions by the higher education institution, considering times of the solution of subtasks of various levels of management is considered. Existence of temporary and other resource restrictions of reaction of a control system on changes, allows to break a set of factors (strong and weaknesses of higher education institution) on efficiency of processing and to formulate multilevel dynamic SWOT analysis. At operational level of management with characteristic time of processes τ1 the analysis and modification of parameters of the organization will be executed repeatedly before the next cycle of the analysis and decision-making at the level of external technological effectiveness with characteristic time of processes τ2 (τ1<τ2) will come to the end. The similar algorithm of relationship is built and between level of external technological effectiveness and strategic level of management (with characteristic times τ2 and τ3 processes, τ2<τ3). Thus, in work multilevel dynamic SWOT analysis which represents the instrument of detection and an assessment of the organizational changes applied at development and adoption of administrative decisions is offered and approved on regional branch of capital commercial higher education institution, in fact.
educational institution
management
multilevel dynamic SWOT analysis

Введение

При всей длительности своего существования (с 1963 года) SWOT-анализ не утратил актуальности и сегодня. Недоверие и скепсис в отношении практического применения данного метода часто связан с несоблюдением некоторых правил его применения. Вот лишь некоторые из них [4].

Во-первых, SWOT-анализ предназначен для решения задач более широкого круга, не ограничиваясь задачами выработки стратегии организации. Это могут быть локальные задачи, в которых требуется перевести отдельный бизнес, подразделение, деятельность из состояния текущего в желаемое, целевое. Стратегия здесь понимается расширенно, как программа, алгоритм достижения цели. Что касается SWOT-анализа образовательного учреждения (ОУ), то можно говорить не только об организации в целом, но также о персонале, образовательном процессе, кафедре, факультете и др. структурных единицах.

Во-вторых, анализ предполагает цель, ясное понимание того, для чего он проводится. Нельзя говорить о SWOT-анализе ОУ вообще. Цели во многом определяют факторы, как внешние, так и внутренние, которые должны учитываться, как и всякий другой контекст. К контексту можно отнести временной аспект (интервал времени, в пределах которого выбранная цель актуальна), а также другие субъекты, с которыми взаимодействует вуз (в зависимости от цели это могут быть другие вузы, конкретный бизнес, рынок труда и др.).

В-третьих, только когда определены структуры и цели анализа, можно переходить к выбору факторов, по которым этот анализ будет произведен. Сам по себе выбор факторов является нетривиальной задачей. Факторы должны быть объективными, что предполагает кропотливую работу с экспертами. Возможности и угрозы должны быть значимыми для всех участников анализа (в том числе и для конкурентов), иначе фактор должен быть изъят из рассмотрения. Сильные и слабые стороны должны отличать анализируемую организацию от конкурентов, в противном случае на данных факторах нельзя построить конкурентное преимущество.

Цель и методы исследования

В данной работе рассмотрена методика SWOT-анализ для целей принятия эффективных управленческих решений вузом, учитывающая времена решения подзадач различных уровней управления.

Скорость ответной реакции системы управления организации на внешние и внутренние изменения и ее сила зависят от характеристик и значимости этих изменений для самой организации. На оперативном уровне, уровне поддержания качества производственного процесса (в данном случае образовательного), где управление является наиболее формализуемым, эта реакция осуществляется с небольшими регулярными ресурсными затратами и в короткие промежутки времени, длительность которых соизмерима с несколькими днями, месяцем (τ1).

Ответ на изменения, которые затрагивают схему взаимодействия вуза со сторонними организациями и потребителями услуг, требует больше ресурсов, в том числе и временных, временные интервалы такой реакции измеряются месяцами, кварталами и т.д., до года (τ2).

Что касается кардинальных изменений (внутренней и внешней среды организации), которые затрагивают в той или иной степени все уровни функционирования организации, то реакция по их учету и корректировке может длиться годами (τ3). Таким образом, изменения и другие воздействия на организацию нельзя рассматривать как величины одного порядка. Например, проблемы слабой компьютеризации вуза и влияние демографической ситуации на набор обучающихся, безусловно, нельзя ставить в один ряд. Эти две проблемы могут оказаться на одном уровне значимости для вуза, однако исходно они совершено различны по всем ресурсным затратам, например таким, как временные. Из этого следует, что нужно с осторожностью их выставлять рядом при формировании матриц анализа.

Отмеченное существование временных и других ресурсных ограничений на реакцию системы управления позволяет разбить множество факторов (сильных и слабых сторон вуза) по оперативности обработки и сформулировать динамический SWOT-анализ (рис. 1).

Рис. 1. Анкета многоуровневого динамического SWOT-анализа для экспертов

Взяв за основу методику [1; 2] количественного SWOT-анализа, с учетом рассматриваемых трех уровней управления [3; 5], получим следующую форму (рис. 1) для опроса экспертов с целью получения информации для оценки позиционирования вуза на региональном рынке образовательных услуг.

Через X11, X12, X13, X14, X15, X16 – обозначены сильные и слабые стороны оперативного уровня управления (уровня внутренней технологичности). X21, X22, X23, X24, X25, X26 и X31, X32, X33, X34, X35, X36 – сильные и слабые стороны тактического и стратегического уровней управления соответственно (уровней внешней технологичности и инновационности).

Буквами на рисунке 1 обозначены: Р - вероятность появления возможностей и угроз (0-1); К – коэффициент влияния на вуз (0-5); А – интенсивность сильных и слабых факторов (-5÷5). В ячейки матрицы эксперты вводят оценки (aij) влияния сильных и слабых сторон на использование возможностей и защиту от угроз. После ввода информации экспертов вычисляется результирующая оценка по формуле с учетом весового коэффициента каждого эксперта, результат сводится в итоговую таблицу.

Сортировка результатов расчетов по строкам в направлении от положительных значений к отрицательным в пределах уровня управления помогает визуально оценить благоприятный или неблагоприятный эффект сочетания факторов внутренней и внешней среды ОУ. Это позволяет сформулировать решения для каждого уровня управления, призванные повысить эффективность деятельности вуза на рынке образовательных услуг.

Результаты исследования и их обсуждение

Данный метод был апробирован на примере регионального филиала одного из коммерческих столичных вузов. По результатам оценок экспертов по предложенной анкете были получены оценки текущего состояния филиала по трем уровням управления (рис. 2).

Результат анализа первого уровня показал, что достаточно высокий уровень материально-технической базы (Х11), качественные образовательные технологии (Х12) в сочетании с достаточным уровнем финансирования и возрастающей степенью автономии филиала (Y13) представляются его сильным конкурентным преимуществом. С другой стороны, слабый контроль над процессом обучения (Х16) и достаточно низкий уровень качества ППС (Х15) являются факторами, ослабляющими упомянутое преимущество.

Рис. 2. Итоговые данные SWOT-анализа по уровням управления

На основе этих выводов можно сформулировать следующие рекомендации. Прежде всего, необходимо усилить контроль над процессом обучения (посещаемостью, выполнением календарных планов, контрольных мероприятий и др.), а также усилить профессорско-преподавательский состав кафедр. Данные изменения носят оперативный характер и при должном подходе к их реализации осуществимы в рабочем порядке в течение нескольких месяцев.

Результат анализа второго уровня показал, что, несмотря на предлагаемое разнообразие услуг и форм обучения (Х22): курсы разного уровня, среднее профессиональное образование, юридическое и экономическое направления; очная, заочная, очно-заочная или дистанционная формы обучения, а также низкий уровень стоимости услуг (Х21, стоимость обучения ниже, чем у конкурентов), - данные факторы не приносят филиалу заметных конкурентных преимуществ. Этот факт выражается в том, что потребителей услуг на данный момент стало критически мало (X26).

По нашему мнению, причиной этого является проявление фактора (Y16 -неблагоприятные демографические процессы). С одной стороны, перечень услуг достаточно широк и нацелен на самые разнообразные группы населения. С другой – вуз по-прежнему ориентирован на выпускников школ последних лет.

Это объясняется низким уровнем маркетинговых способностей вуза (X24) и, возможно, качественной с точки зрения представления и дизайна рекламы, но не имеющей целевого адресата. Об этом свидетельствуют низкая оценка по фактору X26 и положительная X23 (реклама).

Устранить выявленную негативную тенденцию невозможно оперативно, для этого потребуется, как минимум, год: промежуток времени, по истечении которого можно будет окончательно судить о динамике изменений. Чтобы изменения носили позитивный характер, необходимо пересмотреть рекламную политику и усилить маркетинговую функцию, а также обратить внимание на группы удаленных и более возрастных потенциальных потребителей образовательных услуг.

Анализ третьего уровня показал, что бренд головного вуза, достаточные финансовые резервы в сочетании с возможностью принятия быстрых решений (X32 - мобильность управления) обеспечивают филиалу явные преимущества по отношению к крупным вузам-конкурентам. Однако этих качеств недостаточно для поддержания конкурентоспособности в агрессивном окружении, которое характеризуется:

  • ростом стоимости образования;
  • обострением конкуренции по всем видам деятельности вузов;
  • неблагоприятными демографическими процессами.

На этом фоне непроработанность стратегии (X34), слабая координация с бизнесом (X36) и низкий уровень инновационности (X35) являются критическими с точки зрения выживания филиала. Поэтому необходимо разработать стратегию, учитывающую сложившуюся ситуацию и опирающуюся на явные достижения филиала: усилить координацию с бизнесом и наукой; согласовать свою основную деятельность с потребностями бизнеса, с целью дальнейшего трудоустройства выпускников и получения заказа; ориентировать научную школу вуза на инновации.

Заключение

Обобщая результаты SWOT-анализа, можно сделать следующие рекомендации по выработке и реализации управленческих решений с целью улучшения позиции филиала на рынке образовательных услуг региона. Рекомендации проранжированы по уровням управления и степени возрастания ресурсных (временных) затрат.

  1. Повысить контроль над процессом обучения (посещаемостью, выполнением календарных планов, контрольных мероприятий и др.), а также усилить профессорско-преподавательский состав кафедр (результат управления – несколько месяцев).
  2. Пересмотреть рекламную политику и усилить маркетинговую функцию, обратив внимание на группы удаленных и более возрастных потребителей образовательных услуг (результат управления – полгода, год).
  3. Разработать стратегию, учитывающую сложившуюся ситуацию и опирающуюся на достижения филиала. Усилить координацию с бизнесом и наукой. Необходимо согласовать свою основную деятельность с потребностями бизнеса в целях дальнейшего трудоустройства выпускников и получения заказа (результат управления – год, годы).

Предложенная в статье методика многоуровневого динамического SWOT-анализа представляет собой инструмент обнаружения негативных тенденций развития ОУ и принятия управленческих решений на различных иерархических уровнях.

На нижнем уровне управления с характерным временем процессов τ1 анализ и модификация параметров организации будут выполнены многократно, прежде чем завершится очередной цикл анализа и принятия решений на уровне внешней технологичности с характерным временем процессов τ2 (τ1<< τ2). Подобный алгоритм взаимоотношений выстраивается и между уровнем внешней технологичности и уровнем инноваций (с характерными временами τ2 и τ3 процессов, τ2<< τ3).

Алгоритм реализации метода многоуровневого динамического SWOT-анализа организации сводится к следующим этапам, выстроенным по величинам затрат временных ресурсов.

  1. Определяется текущее состояние организации по всем уровням управления.
  2. Обнаруживаются негативные тенденции развития организации на нижнем уровне (с характерным временем протекания бизнес-процессов τ1); по мере поступления информации осуществляется при необходимости корректирующее воздействие на объект управления, находящийся в компетенции данного уровня управления.
  3. Обнаруживаются негативные тенденции развития организации на уровне внешней технологичности с характерным временем протекания бизнес-процессов τ2 (для этого понадобится информация за предшествующие периоды или будущие, по мере ее поступления); при необходимости осуществляется корректировка объектов управления подконтрольных подуровней.
  4. Определяется общая негативная тенденция развития организации с характерным временем бизнес-процессов τ3. Выявляются отклонения от цели, осуществляется корректировка стратегии.

Рецензенты:

Долятовский В.А., д.э.н., профессор, профессор кафедры общего и стратегического менеджмента Ростовского государственного экономического университета РГЭУ «РИНХ» Министерства образования и науки Российской Федерации, г. Ростов-на-Дону.

Денисов М.Ю., д.э.н., доцент, профессор, декан факультета экономики и финансов Ростовского государственного экономического университета РГЭУ «РИНХ» Министерства образования и науки Российской Федерации, г. Ростов-на-Дону.