Кризис 2014 г. оказал существенное влияние на рынки и привычные цепочки бизнес-кооперации. Санкции и геополитическая обстановка, усилившиеся мировым финансовым кризисом, отсутствием зарубежных инвестиций, высокой процентной ставкой по кредитам и прочими факторами, привели к кардинальной смене внешнего окружения.
Привычные модели стратегического менеджмента, позволявшие до недавнего времени планировать поведение компании на 3–5 лет, в условиях кризиса требуют существенной адаптации. Смена приоритетов и условий внешнего окружения, на наш взгляд, требует совершенно иных (ускоренных) методов стратегического управления, связанных со сменой бизнес-моделей предприятий.
Этим вопросам посвящена наша статья.
Анализ существующих подходов к бизнес-моделям предприятий
К термину «бизнес-модель» интерес российских исследователей актуализировался после нашумевшей книги А. Остервальдера [4]. По мнению автора, если в начале 1990-х гг. публикаций на эту тему практически не было, то к 2005 г. их количество приблизилось к тысяче в год. Скорее всего, большой объем публикаций связан с тем, что термин «бизнес-модель» до сих пор остается размытым, и под таким названием могут обсуждаться и отдельные инструменты управления, и технологии, и. собственно, любые модели – от дескриптивных до алгоритмических. В статье А. Сооляттэ [5] приводится классификация подходов к определению бизнес-модели:
1) ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации;
2) ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).
Здесь же приводится классификация бизнес-моделей H. Chesbrough BMF (Business model framework), основанная на принципах масштаба инвестиций и открытости. Согласно классификации выделяются:
1) недифференцированные (семейные рестораны);
2) дифференцированные (начинающие технологические компании);
3) сегментированные (компании, продвигающие какую-то технологию);
4) внешне ориентированные (компании, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях);
5) интегрированные с инновационным процессом (ведущие финансовые компании);
6) адаптивные (Intel, Wal-Mart, Dell).
Также А. Сооляттэ отметил классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), 2004). Классификация строится в двух фундаментальных измерениях. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение: вовлеченные в бизнес активы. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные (IP) и человеческие. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей.
Кулижский А. [2] разделяет бизнес-модели на модели, пригодные к анализу (AS IS) и планированию (TO BE). Кроме этого, он выделяет следующие уровни моделей:
- модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT, PEST, BCG, McKinsey и др.);
- модели стратегий (7S, модель конкурентных стратеги Портера, модель Shell, модель Хофера—Шендела и др.);
- модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, клиентами, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, KPI, MBO, HRM и т.д.);
- референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания);
- сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.).
На наш взгляд, в перечисленных уровнях речь идет скорее об эволюции моделей. При этом на начальном этапе речь идет не о моделях, а об инструментах. Мы считаем, что существующие подходы к бизнес-моделям имеют ряд недостатков, которые требуют дополнительных исследований.
1. Отсутствие единого вИдения и четкого отличия бизнес-модели от инструментов и технологий.
2. Отсутствие комплексности и возможности применения бизнес-модели как для анализа, так и для прогнозирования.
3. Нехватка ситуационности, т.е. привязки бизнес-модели к условиям внешней и внутренней среды.
4. Недостаточность алгоритмов использования.
По нашему мнению, бизнес-модели должны строиться по следующим принципам:
- комплексность – охват компании, в целом, а не ее отдельных элементов;
- ситуационность – вариативность в зависимости от набора условий;
- универсальность – пригодность для анализа и планирования;
- эволюционность – демонстрация развития бизнес-модели в зависимости от ситуации, возможность построить идеальную и приемлемую модели;
- непрерывность – базирование на модели зрелости компании;
- адаптивность – возможность подстройки под ситуацию во внешней среде;
- практическая применимость – наличие критериев и шкал, позволяющих диагностировать существующую бизнес-модель компании с целью перехода к желаемой.
В учебном пособии Малышевой Л.А. [3] был предложен принцип выявления ситуаций в зависимости от рынка: монополия, олигополия, конкуренция и монопсония. Этот принцип лежит в основе эволюции (жизненного цикла) рынка. Инструменты или технологии, которые способны задать вариативность в зависимости от стадии рынка, также претендуют на статус бизнес-модели, поскольку пригодны как минимум для анализа.
В этом же пособии сделан полный обзор бизнес-моделей, которые мы перечислим ниже, разделяя их по 3 уровням, которые хотя бы частично отвечают вышеперечисленным принципам (табл. 1).
Таблица 1
Принципы формирования бизнес-моделей
|
Принцип |
1 уровень |
2 уровень |
3 уровень |
|
Комплексность |
- |
- |
+ |
|
Ситуационность |
+ |
+ |
+ |
|
Универсальность |
+ |
+ |
+ |
|
Эволюционность |
+ |
+ |
+ |
|
Непрерывность |
+ |
+ |
+ |
|
Адаптивность |
- |
+ |
+ |
|
Практическая применимость |
- |
- |
+ |
Первый уровень бизнес-моделей похож на инструментарий, но имеет привязку к стадии рынка и на этом основании пригоден для анализа и планирования, например: «Пять сил Портера», матрица Ансоффа, типы рыночного поведения по Юданову, BCG и др. [1].
Второй уровень бизнес-моделей описывается самодостаточными функциональными концепциями, которые объединяются в модель зрелости, в привязке к рыночной ситуации, имеют возможности для анализа, но ограничены в практической применимости. Например:
1) концепции управления бизнес-процессами (BPM, BPR/BPI, BR, XE);
2) концепции управления товарно-материальными и информационными потоками (MRP, MRP II, ERP, ERP II);
3) концепции измерения показателей эффективности (ROI, KPI, BSC, TPS);
4) системы менеджмента (MBI, MBO, MBL, KM);
5) концепции управления стоимостью (ABC, ABM/ABB/PBM, PM, VBM).
Третий уровень – это полноценные, хорошо структурированные модели зрелости, охватывающие все стороны организации, содержащие инструменты анализа и прогнозирования на основе показателей и шкал. Например:
1) модели зрелости бизнес-процессов;
2) модели зрелости управления проектами;
3) интегральная модель зрелости функциональных возможностей организации (CMMI);
4) модель зрелости экономической эффективности;
5) модели зрелости в области качества (EFQM).
Мы считаем своим большим достижением привязку всех перечисленных моделей к нашему классификатору по типам рынков. Это дает нам возможность диагностировать ситуацию, прогнозировать смену модели при изменении внешних условий, выбирать релевантную (не только идеальную) модель.
С точки зрения практической применимости наиболее востребованы бизнес-модели 3-го уровня. Они содержат декомпозицию по показателям, привязку к шкалам. Остаются недоработанными алгоритм внедрения в части последовательности воздействия на показатели, а также механизм комбинирования моделей в случае совмещения разного типа продуктов / услуг.
Мы попытаемся восполнить этот пробел за счет нашей авторской модели.
Адаптация бизнес-модели к кризисным условиям
Вернемся к нашему классификатору относительно рынков и рассмотрим бизнес-модель на уровне отрасли и компании.
На уровне отрасли, каждому типу рынка соответствует определенное количество компаний, вернее, их доля рынка. Согласно индексу концентрации, равному доле рынка четырех крупнейших компаний, рынки делятся следующим образом: монополия, олигополия, конкуренция, монопсония. Графически это выглядит следующим образом (рис. 1).
Так, в 2008 г. большинство промышленных предприятий работали на российском рынке в ситуации олигополии. Резкая остановка платежеспособности имитировала сокращение доли рынка, аналогично рынку конкуренции. Для адаптации к новым условиям предприятиям стоило скорректировать бизнес-модель и вести себя соответствующим образом. Но промышленные предприятия не способны к быстрым перестройкам и смене поведенческой модели. Их спасли усилия государства, выделившего денежные средства и имитировавшего рост спроса.
Рис. 1. Жизненный цикл отрасли
В 2014 г. ситуация усугубилась. Санкции, геополитическая ситуация, финансовый кризис настолько изменили спрос, что он резко стал аналогичным рыночной ситуации монопсонии. Фактически, предприятия в таких условиях должны максимально фокусироваться на заказчике и выполнять любые его заказы. Второй тренд – это выделение средств и рост спроса для ряда отраслей на основе государственного заказа. Получение такого заказа аналогично ситуации монополии с необходимостью выстраивания соответствующего поведенческого паттерна.
На уровне предприятия бизнес модель выглядит следующим образом (рис. 2).
Рис. 2. Бизнес-модель предприятия
Последовательность строк в таблице бизнес-модели соответствует алгоритму внедрения (рис. 3).
Рис. 3. Алгоритм заполнения бизнес-модели
Особенностью нашего алгоритма служит наличие рекомендаций на каждом шаге формирования бизнес-модели, начиная с выбора типа рынка.
Выводы
Предлагаемая нами бизнес-модель адаптивна к кризисным условиям и отличается следующими особенностями:
1) соответствует различным рыночным ситуациям, которые диагностируются индексом концентрации;
2) задает границы применимости;
3) опирается на анализ ситуации и задает алгоритм внедрения;
4) позволяет сравнить модель предприятия с релевантной, а не идеальной моделью;
5) применима в условиях стабильности и кризиса.
Рецензенты:
Акатов Н.Б., д.э.н., доцент, профессор кафедры «Менеджмент и маркетинг», ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», г. Пермь;
Макарова И.В., д.э.н., доцент, зав. сектором комплексных проблем развития промышленности, ФГБУН Институт экономики Уральского отделения РАН, г. Екатеринбург.