Анализируя ситуацию, складывающуюся в отношении агропромышленного комплекса, исходя из научных исследований и разработок, мы пришли к выводу, что данному виду деятельности в последнее время не уделяется достаточного внимания. Так, по данным агропромышленного холдинга, доля затрат на осуществление научных исследований и разработок в общем объеме товарной продукции имела незначительную величину и составила 1,2%. В то время как в наукоемких отраслях, к которым относится АПК, эта величина должна составлять не менее 2,5% [3].
Как уже говорилось выше, в условиях рынка предприятия АПК должны создавать новую, постоянно совершенствовать и обновлять выпускаемую продукцию. Вместе с тем, как показывает анализ ситуации по данному направлению деятельности, большинству предприятий агропромышленного комплекса Челябинской области не уделяется достаточного внимания для создания новых видов продукции и обновления выпускаемой продукции. С 2007 г. наметились тенденции по снижению количества создаваемых новых видов продукции, что видно из таблицы 1.
Таблица 1 - Количество создаваемых новых видов продукции инновационными компаниями Челябинской области в 2007 - 2011 гг.
|
Виды |
2007 г., ед. |
2008 г., ед. |
2009 г., ед. |
2010 г., ед. |
2011 г., ед. |
|
Новые |
15 |
12 |
10 |
8 |
5 |
|
Модифицированные |
7 |
5 |
3 |
2 |
1 |
В целом, по данным Госкомстата Челябинской области, инновационные компании агропромышленного комплекса обновляют не более 0,8% всей своей продукции. Все это свидетельствует о том, что в производстве накапливается неконкурентоспособная продукция.
При структурировании бизнес-процессов в инновационной компании АПК служит предполагаемая программа выпуска нового вида продукции. Предположим, что в предстоящем плановом периоде (I) предприятие наметило выпустить серийную продукцию в объемах (X), снять серийную продукцию с производства в объемах (Y) и произвести новых видов продукции (Z):
.
Внутреннее структурирование компании определяется множеством переменных состояний этой компании, к которым относятся:
- материально-техническое обеспечение;
- финансы, кадры, оборудование;
- информационное обеспечение, транспорт;
- условия труда, экология.
Для выполнения намеченной произвольной программы требуется создать внутреннюю структуру компании, которая позволила бы выполнить ее наиболее эффективно. Во-первых, необходима структура, которая позволяет выполнить производственную программу. Если для изготовления какого-либо продукта требуется оборудование, то без этого оборудования данный продукт будет невозможно изготовить, а поэтому оборудование будет неотъемлемой частью требуемой структуры компании. Во-вторых, желательна та структура, которая смогла бы выполнить намеченную производственную программу с минимальными затратами.
Представленная структура бизнес-процессов при разработке новых видов продукции включает в себя четыре подструктуры:
- идея;
- разработка;
- реализация;
- внедрение.
Первые две подструктуры связаны с большой неопределенностью, т.е. какой вариант разработки бизнес-процесса окажется наиболее целесообразным и насколько исследования окажутся результативными.
На третьей и четвертой подструктуре работа более определенная, проектная группа сформирована и задан определенный ритм работы.
В структуру также входят пять дополнительных подструктур организационно-информационного обеспечения:
- оценка реализуемости бизнес-процессов по разработке новых видов продуктов в рамках достижения общефирменных целей;
- оценка реализуемости бизнес-процессов по разработке новых видов продуктов в рамках достижения проектных целей;
- информационная поддержка функций бизнес-планирования;
- информационная поддержка функций контроля;
- информационная поддержка функций анализа.
Характеризуем данную структуру управления бизнес-процессов нового вида продукции по представленным этапам.
Первый этап. Этап по реализации эффективного управления бизнес-процессами в разработке нового вида продукции, т.е. сначала необходимо проанализировать финансово-экономическое состояние компании и состояние производства, т.к. главной задачей такого анализа является правильное определение начального экономического состояния и динамики его дальнейшего развития. Основными направлениями анализа являются состав и структура баланса, финансовая устойчивость и деловая активность компании.
Второй этап. Этап по формированию проектных целей исходя из общефирменных целей компании. Т.е. чтобы эти цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях, а также содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Плановые целевые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, функционального или обеспечивающего отдела.
Третий этап. Этап выбора методики управления бизнес-процессов при разработке нового вида продукции, т.е. может использоваться следующая методика:
- методика Госкомвуза России;
- методика Национального фонда США;
- методика Российского фонда фундаментальных исследований;
- методика Российского гуманитарного научного фонда;
- методика республиканского исследовательского научно-консультационного центра экспертизы;
- методика, ориентированная на учет научной результативности проекта [2].
Четвертый этап. Этап по реализации различных вариантов бизнес-процессов нового вида продукции, т.к. каждый вариант фиксирует слабые и сильные стороны. Он может характеризоваться как количественными показателями, такими как затраты, объем работ, так и качественными, выраженными в виде терминов.
Пятый этап. Этап по организации экспертного опроса различных специалистов, задействованных в разработке подразделений, для определения степени достижения целей бизнес-процесса нового вида продукции и, соответственно, целей предприятия; также проводится определение степени готовности подразделений к реализации очередной фазы бизнес-процесса в разработке нового вида продукции и степень информированности подразделений.
Шестой этап. Этап оценки реализуемости бизнес-процесса нового вида продукции в рамках проектных целей начинается с анализа возможностей компании. Данный анализ желательно проводить перед началом реализации каждой фазы разработки, если в структуре или составе мероприятий и работ по бизнес-процессу нового вида продукции, а также в составе участников или структуре их основных фондов происходят серьезные для целей бизнес-процесса изменения. Реализуемость бизнес-процесса в разработке нового вида продукции характеризуется тремя аспектами: научно-техническим, временным и ресурсным.
- научно-технический аспект характеризует возможность достижения заданных характеристик (технических, технологических, эксплуатационных);
- временной аспект характеризует возможность выполнить рассматриваемые работы в требуемые сроки;
- ресурсный аспект характеризует обеспеченность выполняемых работ всеми видами экономических ресурсов (финансовые, материальные, трудовые, производственные).
Седьмой этап. Этап регрессионного анализа факторов, влияющих на отклонение выбранных элементов или показателей [1]. В ходе проведения анализа выявляются факторы, элементарные изменения которых привели к образованию отклонений выбранных элементов.
Восьмой этап. Этап оценки влияния обнаруженных элементарных факторов на дополнительные затраты и отклонения по всей компании методов канонических корреляций, а также разработка мероприятия по ликвидации узких мест или вариантов направлений совершенствования бизнес-планирования на основе развития организационно-информационного обеспечения.
Девятый этап. Этап по определению допустимых отклонений, т.е. необходимо решить, какой уровень отклонений можно считать несущественным и какой уровень следует детально рассматривать с возможным привлечением соответствующих руководителей.
Десятый этап. Этап организационно-информационной поддержки, ее анализ начинается с оценки влияния полученных отклонений на дальнейший ход реализации бизнес-процесса нового вида продукции, определяется то, как текущие отклонения повлияют на проектные затраты и на время реализации бизнес-процесса нового вида продукции.
Одиннадцатый этап. Этап оценки влияния внешних и внутренних факторов на разрабатываемый бизнес-процесс нового вида продукции. В задачу бизнес-процесса входит не только оценка факторов, но и определение их взаимосвязи, обнаружение скрытого совместного влияния факторов на разрабатываемый бизнес-процесс.
Двенадцатый этап Заключительным этапом является оценивание эффективности управления бизнес-процесса по разработке нового вида продукции, т.е. подготавливается итоговый отчет и даются рекомендации для возможной реализации следующих бизнес-процессов.
Таким образом, на основании всего выше изложенного можно сделать вывод, что технический уровень компаний агропромышленного комплекса находится на низком уровне, все проводимые на них нововведения касаются в основном незначительных усовершенствований, что обусловлено, по нашему мнению, отсутствием финансовых ресурсов на проведение перспективных разработок, а также во многом и сбросовыми ограничениями. В условиях рыночных отношений инновационная компания АПК находится в противоречии с производственной, поскольку производство, как правило, ограничено материально-техническими возможностями, технологической специализацией, ассортиментом продукции.
Анализ деятельности инновационных компаний АПК, осуществляющих диверсификацию производства, свидетельствует о большой трудоемкости разнообразных работ по ее проведению. В целях сокращения сроков проведения диверсификации следует автоматизировать разработку плана диверсификации. Для этого можно рекомендовать предложенную структуру бизнес-процесса в разработке нового вида продукции на инновационной компании АПК.
Рецензенты:
- Копченов А.А., д.э.н., профессор, ФГОУ ВПО «Челябинская государственная агроинженерная академия», Министерство сельского хозяйства России, г. Челябинск.
- Василеский В.И., д.э.н., ведущий специалист «ИК Антей», г. Челябинск.
Работа получена 05.09.2011
Библиографическая ссылка
Пирожинский С.Г. СТРУКТУРИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ИННОВАЦИОННОЙ КОМПАНИИ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА // Современные проблемы науки и образования. – 2011. – № 4. ;URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=4767 (дата обращения: 20.04.2024).