Введение
В зависимости от вида деятельности производственных предприятий, затраты на построение обеспечивающих систем могут составлять от 20 до 70 % до операционных затрат. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что уровень и эффективность указанных затрат будут определяться оптимальностью построения и выбором формы организации управления материально-техническим обеспечением на интегрированном предприятии. Цель исследования - проанализировать основные формы организации МТО на интегрированном предприятии. Достижение поставленной цели определило необходимость решения следующих задач. Рассмотреть основные достоинства недостатки централизованной и децентрализованной формы МТО на интегрированном предприятии. Информационной основой исследования служили труды отечественных и зарубежных ученых, информационные ресурсы интернет.
В общепринятом смысле интеграцию определяют либо как состояние связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое, либо процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое [5]. На наш взгляд, интегрированное предприятие в наиболее общем плане представляет собой совокупность нескольких производственно-сбытовых компаний, функционирующих в рамках единой корпоративной политики для достижения стратегических задач всей структуры.
На сегодняшний день, традиционно, выделяют следующие формы организации управления материально-техническим обеспечением предприятия.
- Централизованная, предусматривающая концентрацию функций в рамках единой службы материально-технического обеспечения.
- Децентрализованная, предусматривающая осуществление МТО бизнес единицами самостоятельно.
- Смешанная форма организации материально-технического обеспечения, состоящая в комбинирования указанных выше способов.
Рассмотрим особенности представленных выше систем, сделав акценты на сравнительном анализе централизованной и децентрализованной системы МТО.
Осуществление закупок на уровне каждого предприятия целесообразно, когда интеграция ряда предприятий осуществляет производство разнородной продукции с широким ассортиментом. Полная децентрализация в этом случае обоснована рядом аргументов:
- Необходимость того, чтобы решения по закупкам должно приниматься как можно ближе к центру, где будут приняты решения.
- У предприятия уже существует оптимум, после которого дополнительную экономию на масштабах получить нельзя [4].
- Пользователь более осведомлён о потребностях того или иного подразделения, чем кто-либо другой[2].
- Обеспечивается более высокая оперативность осуществления закупок.
Аргументом против децентрализации может быть конкуренция между предприятиями, что может привести к утрате общего предназначения всей интеграции. При децентрализованной форме организации системы МТО производственные подразделения компании осуществляют закупки в разрозненных, небольших объёмах и несут из-за этого существенные транспортные расходы.
Централизованная форма организации системы МТО, как правило, используется на интегрированных предприятиях, производящих однородные товары и имеющие бизнес единицы, расположенные в одном регионе.
Перечислим основные преимущества централизации МТО:
- Снижение расходов в сфере обращения за счет укрупнения объёмов закупок у поставщиков.
- Возможность увеличения эффективности контроля процессов снабжения, связанная с осуществлением этого процесса из единого центра, а не из нескольких, как в децентрализованной системе.
- Снижение затрат за счёт сокращения материальных запасов.
- Снижение административных расходов (обрабатывать заказ стоимостью 300 тысяч рублей дешевле, чем 30 заказов, стоимость 10 тысяч рублей) [4].
- Становится легче проводить исследования, связанные с закупками (анализ источников, надежности поставщиков, цен).
Одним из возражений против централизации является увеличение объемов бумажной работы, приводящие к задержкам поставок. Относительно большие затраты времени на передачу информации, в ходе чего происходит потеря или искажение её существенной части. Также при возникновении потребности в срочной поставке, согласование и внесение изменений в план поставок занимает продолжительное время, то есть происходит снижение оперативности управления.
В таблице 1.2 представлен сравнительный анализ централизованной и децентрализованной системы управления как возможных форм систем обеспечения интегрированных предприятий.
Таблица 1.2
Сравнительный анализ централизованной и децентрализованной формы организации системы материально-технического обеспечения
|
|
Критерий сравнения |
Централизованная |
Децентрализованная |
|
Ресурсный |
Персонал |
Уменьшение управленческого и линейного персонала |
Увеличение управленческого и линейного персонала |
|
Информация |
- Возможны сложности при передаче информации; - Сокращение расходов на эксплуатацию и проектирование меньшего количества информационных контролируемых систем |
Большая осведомлённость пользователей о потребностях производства |
|
|
Финансы |
Сокращение издержек за счёт создания крупного потребителя |
Недостаточный потенциал и возможности для оптимизации затрат предприятия |
|
|
Временные |
Возможно увеличение времени реализации процессов снабжения, связанное с инертностью единой службы и процессами передачи информации |
Сокращение времени за счёт большей оперативности отдельных служб |
|
|
Материалы |
Сокращение материальных запасов |
Недостаточные возможности для оптимизации материальных запасов |
|
|
Производ- ство |
Снижение производственных издержек |
Увеличение производственных издержек |
|
|
Закупки |
Возможность унификации закупочных процессов; Предотвращение отхода от принятых в организации, закупочных процедур, независимо от того представляют ли они что-то неправомерное или выражают стремление работников к автономным действиям |
Отсутствие возможности оптимизации объёмов закупок ТМЦ |
|
|
Склад |
Снижение складских запасов предприятия за счёт ускорения оборота продукции |
Недостаточный потенциал и возможности для оптимизации складских запасов |
|
|
Ценообразование |
Снижение цен на продукцию предприятия |
Отсутствие возможности дополнительного снижения уровня цен |
|
|
Транспорт |
Осуществление единой транспортной политики |
Отсутствие возможности унификации процессов транспортирования сырья и комплектующих |
|
|
Структурно-управленческие |
|
- Возможность координации работ с другими подразделениями компании; - Создание основы для более эффективного решения возможных конфликтных ситуаций между подразделениями с осуществлением более эффективного контроля за процессами распределения и потребления; - Отсутствие конкуренции между отделами в период дефицита сырья и, как следствие, стабильные цены на него; - Повышение эффективности контроля за исполнением обязательств по закупкам; - Отсутствие административного дублирования |
- Конкуренция между отделами в период дефицита сырья; - Относительно низкая эффективность контроля за исполнением обязательств по закупкам; - Дублирование функций управления |
Вывод
Учитывая все достоинства и недостатки форм организации системы МТО, можно сделать вывод, что в каждой конкретной компании необходимо применять свой компромиссный вариант. Руководящему составу необходимо проанализировать существующую ситуацию и решить, какие части МТО будут проходить централизованно, какие на уровне отдельных предприятий, как будет осуществляться координация между централизованными закупками и закупками, выполняемыми отдельными предприятиями. Например, в объединенной судостроительной корпорации к централизованным видам деятельности можно отнести: определение политики закупочной деятельности, исследования, связанные с закупочной деятельностью, подготовка и развитие персонала, контроль (финансовый, качества, соблюдения процедур), обеспечение подразделений сырьем и материалом (т. к. они однородны на всех предприятиях интеграции), обеспечение подразделений контрагентскими поставками (имеющие маленькую долю в общем количестве ТМЦ, но имеющие большую стоимость, поставщики таких позиций для всех предприятий корпорации одинаковы), контроль за общими запасами.
К децентрализованным видам деятельности можно отнести: предметы снабжения, используемые для обслуживания, ремонта и эксплуатации, мелкие закупки, обеспечение покупными комплектующими изделиями (состоящие из широкого ассортимента, характеризующиеся постоянной корректировкой ведомостей, зачастую одновременно со строительством).
Рецензенты:
Айрапетова Ануш Генриховна, д-р экон. наук, профессор, профессор кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента Санкт-Петербургского государственного экономического университета, г. Санкт-Петербург.
Шевченко Светлана Юрьевна, д-р экон. наук, профессор, профессор кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента Санкт-Петербургского государственного экономического университета, г. Санкт-Петербург.