В современных условиях становятся актуальными проблемы стратегической адаптации строительных организаций как компонент более общего понятия рыночной адаптации. При формировании управленческих решений по стратегической адаптации следует, с одной стороны, решать задачи в области производственно-строительной адаптации, означающей необходимость достижения соответствия строительной продукции современным производственно-технологическим параметрам и другим параметрам, адекватным общественным представлениям о ее качестве[1]. Это достигается на основе последовательного внедрения инноваций в деятельность строительной организации. При этом производственно-строительная адаптация может быть реализована за счет реализации инновационных стратегий[3].
С другой стороны, формирование стратегической адаптации необходимо ориентировать на рационализацию процесса взаимодействия с основными, стратегически значимыми субъектами рыночной среды.
Цель исследования.
Управленческие решения в области стратегической адаптации следует разрабатывать комплексно. Комплексность в данном случае означает, что при осуществлении инновационной политики необходимо использовать преимущества взаимодействия, и, наоборот, развивая взаимодействия, искать дополнительные инновационные возможности.
Если обратиться к конкурентной диффузии в инвестиционно-строительной сфере, то с точки зрения стратегической адаптации строительных организаций возможно формирование следующих стратегий:
- - стратегия увеличения конкурентных преимуществ;
- стратегия укрепления или удержания рыночных позиций;
- смешанная стратегия, сочетающая признаки той и другой.
Материалы исследования.
Первую из этих стратегий можно однозначно характеризовать как активную. Ее реализация возможна только на основе реализации инновационных решений, причем таких, которых осуществляются представителями конкурентных групп. В этом случае инновационная стратегия может строиться с использованием методов бенчмаркинга.
Вторая из представленных стратегий - стратегия укрепления или удержания конкурентных позиций может быть и активной, и пассивной в зависимости от внешних условий, в которых она осуществляется. Если она реализуется на стадии роста и развития инвестиционно-строительного рынка, то стратегию укрепления конкурентных преимуществ можно считать активной, а стратегию удержания этих преимуществ - пассивной. Если инвестиционно-строительный рынок находится в стадии стагнации и кризиса, то и стратегия укрепления конкурентных преимуществ, и стратегия их удержания могут быть охарактеризованы как активные в том случае, когда они реализуются в короткие сроки. Сужение сроков означает в данном случае увеличение «скорости» адаптации. При снижении этой «скорости» и укрепление, и удержание конкурентных позиций - признак пассивной стратегии. Важно подчеркнуть, что пассивная стратегия - это далеко не обязательно неэффективная стратегия. На стадии рецессии в жизненном цикле инвестиционно-строительного рынка, спада, кризиса пассивные стратегии часто бывают целесообразны, так как задачи поступательного развития сменяются задачами «выживания». При этом вполне обоснованно ориентироваться не на поведение лидеров бизнес-среды, как в случае бенчмаркинга, а на поведение основных (ближайших) конкурентов, что соответственно потребует иных методов анализа конкурентного окружения и других показателей. Показатели следует формировать таким образом, чтобы они характеризовали соотношения рыночных долей, занимаемых каждой из малых и средних строительных организаций (МССО). Так как такие доли, как правило, невелики (что обусловлено существованием мелкодисперсной конкурентной среды), актуализируются задачи по поиску партнеров и созданию предпринимательской среды в сфере малого и среднего строительного бизнеса, т.е. по использованию инструментов взаимодействия.
Смешанные стратегии также могут быть пассивными или активными в различных рыночных условиях. Их детальная характеристика зависит от соотношения элементов двух других стратегий в стратегии смешанного типа.
Деление стратегических адаптаций на активные и пассивные чрезвычайно важно с инновационной точки зрения. Представляется, что инновационный процесс не может быть реализован вне активного стратегического поведения. Поэтому стратегию адаптации строительных организаций правомерно идентифицировать как стратегию инновационной активности, включающую в себя мероприятия, программы, планы в области инновационного поиска разработки инновационных проектов, а также реализации инноваций.
Разработка мероприятий такого рода - весьма сложная задача. Она осуществляется на основе формирования инновационных управленческих решений, которые различаются по характеру и степени сложности. Можно выделить три группы инновационных управленческих решений:
- решения по поиску инноваций;
- решения по формированию инновационных проектов по производству строительной продукции (работ, услуг);
- решения по организации внедрения инноваций.
В организациях малого и среднего строительного бизнеса, как правило, отсутствуют реальные возможности для решения всего круга инновационных задач, а значит, существует необходимость привлечения внешней консультационной помощи. Если рассматривать инновационные решения дифференцированно, можно утверждать, что, учитывая специфику МССО, степень необходимости привлечения консультантов зависит от:
- характера решений;
- объема инновационного потенциала организации;
- инновационного опыта;
- стратегических устремлений к достижению успеха в конкурентной диффузии.
Вышеизложенное позволяет сформулировать следующий вывод: стратегическая производственно-строительная адаптация формируется на основе структурно неоднородных инновационных управленческих решений, большинство которых следует разрабатывать на основе привлечения специалистов консалтинговых организаций.
Среди задач, решаемых с привлечением внешних консультантов, основными являются задачи по инновационному поиску (как самые сложные, требующие значительного опыта инновационной деятельности и значительного объема инновационного потенциала). Вторыми с точки зрения необходимости внешнего консультирования являются задачи по разработке инновационных проектов. Зависимость от внешнего консультирования несколько слабее в области реализации инноваций, в случае значительного инновационного потенциала и опыта вполне возможно внедрять инновационные стратегии силами специалистов МССО.
Рассмотрев необходимость привлечения внешнего консультирования к решению задач инновационного развития (с функциональной точки зрения), целесообразно определить методы и приемы, которые могут быть использованы в данном случае. Эти методы и приемы проистекают не только из внутриорганизационной потребности в консультировании. Они инициированы внешними причинами, а именно, сложившейся в российской практике системой управленческого консультирования.
Консультирование как средство решения управленческих проблем предприятий в последние годы приобретает все большую актуальность. Это связано с существенными изменениями, которые претерпела российская экономика за последние 10-15 лет. Появилась необходимость в инновационных методах производства и управления предприятиями, организациями и трудовыми коллективами. Необратимые изменения в среде функционирования отечественных предприятий обусловили пересмотр многих традиционных принципов управления. Например, ранее неоспоримое достоинство успешных предприятий - иерархически выстроенная структура с преобладанием устойчивых вертикальных связей, в определенных условиях рассматривается как недостаток, так как ее жесткость и инерционность не позволяют своевременно реагировать на динамику внешних факторов. При этом именно способность к быстрому реагированию становится основным конкурентным преимуществом предприятия. Современные предприятия, движимые принципом активной адаптации, вынуждены постоянно перестраивать свою структуру и способы организации работ, изменять стратегии и тактики действия, пополнять арсенал возможных оперативных решений, а в ряде случаев - осуществлять реинжиниринг бизнеса с учетом требований антикризисного управления. Чтобы выжить и развиваться в условиях конкуренции, вызовов инновационной экономики, жесткой конкуренции, предприятиям приходится осуществлять комплекс мероприятий и использовать особые средства управления, одним из которых является привлечение к решению возникающих проблем специалистов-консультантов, чья профессиональная помощь необходима в поиске выхода из затруднительных ситуаций.
Этот процесс привел к созданию особой рыночной сферы, которую можно охарактеризовать как рынок консалтинга или рынок консультационных услуг (или используя производные от этих терминов).
Изучению сущности управленческого консультирования посвящены научные работы и монографии многих отечественных и зарубежных авторов.
Анализ точек зрения ведущих представителей зарубежной научной школы позволил вычленить два основных подхода к понятию «консалтинг» или «консультирование», которые являются, по сути, синонимами. Первый подход рассматривает консультирование как метод усовершенствования практики производства и управления. Он может быть использован независимой консалтинговой организацией; внутренним консультационным подразделением любой организации; учреждениями, занимающимися подготовкой и переподготовкой руководящих кадров, разрабатывающими вопросы повышения производительности труда в строительном бизнесе, а также организациями, ориентированными на распространение знаний и опыта (например, общественными организациями, сформированными по профессиональному признаку) и отдельными лицами.
Второй подход увязывает консультирование только с управленческим процессом, а значит и с функциями управления. Этот подход несколько сужает предметные области консультирования, однако позволяет более детально, концентрированно и обоснованно изучать систему менеджмента, усложняющуюся в эпоху инновационной экономики, и разрабатывать рекомендации, направленные на качественное совершенствование базисных составляющих управления. Именно этот подход представляется более продуктивным с позиций экономической целесообразности инновационного пути развития предприятий и организаций и реализации принципа активной адаптации, которая нуждается в мобильном организационно-управленческом обеспечении.
Управленческое консультирование можно рассматривать как консультирование по вопросам формирования и реализации экономической политики реально функционирующего бизнес-субъекта. В этой связи представляется целесообразным выделить ряд консалтинговых услуг, увязанных с проблемами экономической политики предприятий. К ним можно отнести:
- консультирование по проблемам экономики, бизнеса или отдельных сделок;
- предоставление текущей и аналитической информации по проблемам экономики и бизнеса;
- анализ состояния рынков товаров и услуг, входящих в сферу интересов предприятия;
- изучение, оценка экономического состояния партнеров и потребителей товаров и услуг;
- изучение, оценка, развитие и планирование кредитной истории и деловой репутации партнеров предприятия;
- организация экономической структуры бизнеса или отдельных сделок предприятия;
- санация (оздоровление) экономической структуры бизнеса и отдельных сделок (проектов) предприятия;
- разработка бизнес-плана и технико-экономического обоснования сделок (проектов) предприятия;
- экономическое и финансовое планирование бизнеса и отдельных сделок предприятия;
- методическое сопровождение бизнеса и отдельных сделок предприятия;
- консультирование в сфере внешнеэкономической деятельности и макроэкономики.
В состав управленческого консалтинга часто входят услуги в области бизнес-обучения, которые могут осуществляться практически по всем предметным направлениям консалтинговой деятельности. На практике поэтому встречаются попытки отождествления консалтинговых и образовательных услуг.
С точки зрения стратегической адаптации предприятий малого и среднего строительного бизнеса особая роль принадлежит консультантам, профессионально ориентированным на решение задач в области общего управления. Учитывая ограниченность ресурсного потенциала малых и средних организаций нельзя не отметить, что они не в состоянии привлекать специалистов по управленческому консультированию на постоянной основе. Участие консалтинга в деятельности МССО может осуществляться дискретно: на рубеже стратегических периодов, при реструктуризации, при проведении контролинга в процессе реализации стратегического плана, при пересмотре хозяйственной политики и т.д. Задачи изучения условий стратегической адаптации, формирования программ и планов инновационного развития, а также методов их реализации должны войти в состав тех задач, решение которых нуждается в привлечении профессиональных знаний и опыта консультантов.
Следует подчеркнуть, что услуги консультантов необходимы так же, как и решение, еще одной задачи в области стратегической адаптации - управления взаимодействиями МССО (со всеми из субъектов взаимодействия) в части, касающейся длительных, стратегически значимых взаимодействий. Так как управление взаимодействиями осуществляется и на тактическом, и на стратегическом уровне, представляется целесообразным выделить те задачи, которые не просто требуют привлечения консультантов, но и решаются в рамках стратегического управления, обеспеченного консультационной помощью. К ним предлагается относить:
- задачи определения партнеров по взаимодействию и их ранжированию с позиций стратегической целесообразности для консультируемой строительной организации;
- задачи по оценке собственного коммуникативного потенциала (в перспективе - коммуникативного капитала) и коммуникативного потенциала партнеров по взаимодействию;
- задачи по определению конкретных направлений взаимодействия, которые характеризуются ожиданиями со стороны МССО, а также анализу потенциальных преимуществ взаимодействия;
- задачи поиска партнеров по взаимодействию, оценке целесообразности взаимодействия со стратегических позиций;
- задачи по анализу возможных последствий взаимодействий во всей их совокупности или с отдельными субъектами;
- задачи по формированию структуры взаимодействий, определению «вектора» их развития;
- задачи по формированию мониторинга взаимодействия.
Последняя группа задач должна решаться не только на стратегическом, но и на тактическом уровне. В этой связи рекомендуется в управлении малыми и средними строительными организациями использовать единый мониторинг взаимодействия, который структурно выстраивается на принципах синтеза стратегии и тактики. Для осуществления этого мониторинга, безусловно, целесообразно привлечение специалистов по управленческому консультированию, однако степень их участия, характер задач, периодичность в пользовании их услугами существенно различны.
Выводы.
Обобщая вышеизложенное, необходимо подчеркнуть, что методический инструментарий формирования управленческих решений в области стратегической адаптации малых и средних строительных организаций следует ориентировать на внедрение системы внешнего управленческого консультирования[5]. Профессиональный консалтинг является тем управленческим резервом, эффективное использование которого обеспечит создание перманентного инновационного процесса - важнейшего фактора стратегической адаптации, а также внедрение принципов концепции взаимодействия в управлении малым и средним строительным бизнесом, функционирующим в условиях экономической нестабильности.
Рецензенты:
- Иванов С.Н. - доктор экономических наук, ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный архитетурно-строительный университет», Министерство Образования Российской Федерации, доцент кафедры финансов, анализа и учета, г. Санкт-Петербург.
- Кощеев В.А. - доктор экономических наук, ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет», Министерство Образования Российской Федерации, профессор кафедры финансов, анализа и учета, г. Санкт-Петербург.