Scientific journal
Modern problems of science and education
ISSN 2070-7428
"Перечень" ВАК
ИФ РИНЦ = 0,931

THE ANALYSIS OF SYSTEM OF CONTINUOUS TRAINING OF THE PERSONNEL ON THE EXAMPLE OF ROSTELECOM PAO BRANCH IN THE REPUBLIC OF SAKHA (YAKUTIA)

Mikhaylova A.V. 1 Popova L.N. 1
1 FAGOU VPO "Northeast federal university of M. K. Ammosov"
Системность обучения персонала обеспечивается наличием обратной связи. В основе системы непрерывного обучения персонала лежат принципы, которые обеспечивают успешное достижение целей обучения, и в которых находят свое отражение многие современные проблемы обучения персонала организации. На примере российской компании показана система непрерывного обучения персонала. Показаны в статье результаты исследования. Компания ПАО «Ростелеком» занимает лидирующее положение на российском рынке услуг широкополосного доступа в Интернет и платного телевидения. С 1 октября 2009 года ОАО «Сахателеком» становится структурным подразделением ОАО «Дальсвязь» - филиалом по республике Саха (Якутия). Предприятие осуществляет деятельность по предоставлению традиционных и современных услуг связи на территории Республики Саха (Якутия). В филиале действует уникальная система непрерывного обучения персонала, которая включает себя различные виды и методы обучения: от дистанционного до внутреннего тренерства. Были выявлены недостатки в действующей системе непрерывного обучения кадров. В основном это связано с оценкой эффективности обучения, дальнейшего мониторинга деятельности специалистов, прошедших обучающие курсы. Представленные в работе рекомендации в комплексе позволят избежать излишних затрат в бюджетировании программ обучения, возможность увидеть ситуацию в целом и иметь достоверную информацию касательно определения потребности в обучении, а также эффективности и вопроса необходимости действующих программ обучения.
Systemacity of training of the personnel is provided with existence of feedback. Systems of continuous training of the personnel are the cornerstone the principles which provide successful achievement of the objectives of training and in which many modern problems of training of the personnel of the organization find the reflection. On the example of the Russian company the system of continuous training of the personnel is shown. Results of research are shown in article. The PAO Rostelecom company holds a leading position in the Russian market of services of broadband Internet access and paid television. Since October 1, 2009 JSC Sakhatelekom becomes structural division of JSC Dalsvyaz - branch on the Republic of Sakha (Yakutia). The enterprise carries out activities for granting traditional and modern communication services in the territory of the Republic of Sakha (Yakutia). In branch the unique system of continuous training of the personnel which includes itself different types and methods of training, from remote to an internal trenerstvo works. Shortcomings of the operating system of continuous personnel training were revealed. Generally it is connected with an assessment of learning efficiency, further monitoring of activity of the experts who completed the training courses. The recommendations presented in work in a complex will allow to avoid excessive expenses in budgeting of programs of training, opportunity to see a situation in general and to have reliable information concerning definition of need for training and also efficiency and a question of need of the existing programs of training.
development of the personnel
potential of the personnel
system of a continuous vocational education
learning efficiency
practice of training

Для поддержания высокой компетентности персонала на всех уровнях управления, а также формирования конкурентоспособной команды необходимо наличие системы непрерывного обучения персонала, которая представляет собой многоуровневый поэтапный цикл мероприятий, направленный на поддержание и развитие профессионального уровня работников этого предприятия. Система непрерывного профессионального образования – это основа развития потенциала персонала организации. Вопросам профессионального обучения персонала большое внимание в своих научных изданиях уделяют Т.Ю. Базаров, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, А.В. Михайлова, Л.Н. Попова, Е.В. Маслов, В.В. Музыченко, Е. Моргунов, С.К. Мордовин, С.И. Самыгин, А.М. Смолкин, В.В. Травин и С.В. Шекшня. Цель статьи - на примере российской организации показать формирование системы непрерывного профессионального образования. Методы исследования: анализ документов, социологические исследования и аналитические методы.

ПАО «Ростелеком» – одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг широкополосного доступа в Интернет и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 11,4 млн, а платного ТВ «Ростелекома» - более 8,4 млн пользователей, из которых свыше 3,1 млн смотрят уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». Выручка Группы компаний за 9 месяцев 2015 г. составила 216,3 млрд руб., OIBDA достигла 75,0 млрд руб. (34,7% от выручки), чистая прибыль - 10,3 млрд руб. [5]. С 1 октября 2009 года ОАО «Сахателеком» становится структурным подразделением ОАО «Дальсвязь» - филиалом по республике Саха (Якутия). Макрорегиональный филиал «Дальний Восток» создан в апреле 2011 года на базе ОАО «Дальсвязь» после присоединения данной компании к ОАО «Ростелеком» и сегодня объединяет 7 региональных филиалов [1].

Среднесписочная численность работников на 25.01.2016 г. составляет 2880 человек. На 25 января 2016 года в предприятии следующее распределение по категориям персонала: административно-управленческий персонал – 214; инженерно-технический состав – 609; рабочие – 823. Как мы видим, основное количество сотрудников приходится на категорию «рабочие» – 50%, остальные 50% распределены на административно-управленческую категорию сотрудников - 13%, и 37% составляют инженерно-технический персонал. Это связанно с особенностью отрасли и составом специалистов. Большую долю от численности персонала за 2016 год составляют сотрудники со средним профессиональным образованием.

Рис. 1. Структура образования ПАО «Ростелеком» в Республике Саха (Якутия)

В рамках существующих задач и стратегии ПАО «Ростелеком», в условиях интенсивного развития технологических решений, разработки и реализации новых продуктов, целью в области обучения и развития персонала является обеспечение постоянного повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников ОАО «Ростелеком» [1]. При этом суть процесса обучения и развития персонала Общества связана не только с получением сотрудниками новых знаний и навыков, но и с поступательным развитием необходимых ему компетенций, изменением его производственного поведения и повышением отдачи от его потенциала.

Годовое планирование обучения начинается со сбора потребностей в обучении. Сбор потребностей в обучении инициирует Старший Вице-Президент по организационному развитию и управлению персоналом организации. Сроки и порядок сбора потребностей, а также приоритеты в области обучения и развития персонала на следующий год доводятся Старшим Вице-Президентом по организационному развитию и управлению персоналом до Вице-Президентов Общества и руководителей подразделений прямой подчиненности Президенту и далее до руководителей подразделений всех уровней по линии прямой подчиненности. Руководители подразделений по работе с персоналом, исполняя поручение Старшего Вице-Президента по организационному развитию и управлению персоналом по планированию обучения, определяют составы ЦОФП и доводят до их руководителей сроки предоставления потребностей в обучении.

Схемы годового планирования обучения применительно к разным уровням управления приведены в Приложениях. Руководитель каждого подразделения определяет потребности в обучении подчиненных работников на основе приоритетов в области обучения и развития персонала, сформулированных Старшим Вице-Президентом по организационному развитию и управлению персоналом, а также на основе нормативных документов, регламентирующих обучение работников, и на основе анализа результатов самооценки работников и результатов регулярной и/или разовой оценки.

При определении потребностей в обучении работников подразделения руководитель подразделения готовит сведения по форме «Сведения о потребности в обучении работников подразделения» и направляет их руководителю вышестоящего подразделения до руководителя ЦОФП включительно. Руководитель ЦОФП каждого уровня или определенное им ответственное лицо консолидирует потребности в рамках ЦОФП, проводит разделение потребностей на реализуемые во внутреннем и внешнем форматах и направляет свои предложения по обучению работников по форме руководителю подразделения по работе с персоналом.

Руководитель подразделения по работе с персоналом на всех организационных уровнях (КЦ/МРФ/РФ) проводит оценку предложений руководителей ЦОФП по обучению работников не позднее чем за 5 дней до начала цикла бюджетирования. Начальник УРП РФ передает в рабочем порядке обоснованные потребности в обучении работников РФ в формате годового плана обучения Директору по УП МРФ.

В филиале ПАО «Ростелеком» используют различные форматы обучения, в том числе и дистанционное. В целом по итогам 2014 года онлайн-обучение прошли более 35 тысяч сотрудников компании. В сумме они изучили более 99 тысяч курсов. Мы согласны с мнением Михайловой А.В., Андреевой А.Б. [2, с. 37], что «Основным плюсом дистанционного обучения персонала является экономия затрат на обучение». Проведение корпоративного обучения десятков тысяч сотрудников по всей стране крайне затруднительно, но решаемо с помощью данного метода обучения. Второе преимущество – это возможность передачи знаний параллельно, а не последовательно, оперативность и экономия времени. Но тем не менее для решения некоторых задач нельзя ограничиться одним лишь дистанционным обучением. Очные форматы обучения также актуальны и необходимы. Организация обучения по внешним курсам дистанционного обучения проводится аналогично организации обучения в очном формате и в соответствии с Процедурой организации обучения персонала ОАО «Ростелеком», Регламентом документирования операций и проведения контрольных процедур в процессе закупок товаров, работ и услуг в ОАО «Ростелеком», Положением об организации договорной работы.

В соответствии с Инструкцией по оценке эффективности обучения персонала ПАО «Ростелеком» применяются следующие инструменты оценки эффективности мероприятий по обучению: оценка удовлетворенности участников обучения; оценка эффективности программы обучения руководителем, инициировавшим обучение; оценка результатов обучения сотрудников, усвоения программы обучения; оценка изменения поведения в работе участника обучения; оценка бизнес-результатов деятельности участника обучения; отдача от инвестиций ROI в развитие сотрудников.

Инструкция устанавливает, что при оценке эффективности обучения, проводимого для сотрудников ОАО «Ростелеком», должен быть применен как минимум один инструмент оценки эффективности обучения. При оценке эффективности Корпоративного обучения рекомендуется использовать не менее двух инструментов оценки эффективности обучения.

Потребности в обучении выявляются при ежегодном масштабном опросе сотрудников всех подразделений. Анонимное анкетирование является еще одной простой, но проблемой. Так как в опроснике из личных данных указываются лишь паспортичка и направление деятельности, сложно выявлять в каком именно подразделении есть очевидные пробелы и слабые места.

Нами был проведен социологический опрос, а также опрос по методике Ч. Бонуэлла и Т. Садерлэнда [7], который позволяет выявить индивидуальный стиль преподавания и имеющийся опыт обучающихся. Опросник американских ученых Ч. Бонуэлла и Т. Садерлэнда представляет собой 40 утверждений, с которыми должны согласиться/не согласиться опрашиваемые.

При обработке данных проводился статистический анализ. Каждому респонденту была выдана персонализированная индивидуальная анкета. Анонимный анкетный опрос включает в себя 6 вопросов, составленных согласно целям и задачам НИРС. В опросе участвовало 70 человек: женщин - 42 (60%), мужчин – 28 (40%).

Первый вопрос анкеты раскрывает трудности, с которыми сталкивается в своей повседневно работе сотрудник «Ростелекома». Вопрос ставился открытый. Между ответами сотрудников не наблюдается четкой взаимосвязи. В основном затруднения испытывают по вопросам сроков выполнения и взаимодействия с коллегами.

Второй вопрос указывает на причины затруднений во время рабочего процесса у коллег. Соотношение ответов можно увидеть в гистограмме на рис. 2.

Рис. 2. Причины затруднений на рабочих местах, по словам коллег, в ПАО «Ростелеком» в РС(Я)

Третий вопрос касался наличия желания у работников обучаться в корпоративном учебном центре. Большинство ответили «да». 80% опрошенных проявили готовность обучаться в корпоративных центрах. Не определились 12% и ответили отрицательно 8% (5 чел).

Следующий вопрос о наличии желания обучаться в свободное от работы время (таблица).

Определение желания у работников учиться в свободное время

Готов обучаться в свободное время

75% (52 респондентов)

Не готов обучаться в свободное время

21% (14 респондентов)

Только теоретическое обучение

4% (4 респондента)

Далее респонденты могли выбрать из нескольких вариантов те направления обучения, которые были бы интересны им. В этом рейтинге лидирующие позиции занимают командообразование, переговоры и технологии продаж (рис. 3).

Рис. 3. Направления обучения

По итогам опроса выявляется приоритетный стиль обучения, всего их четыре: Активист, Мыслитель, Теоретик и Прагматик. Результаты проведенного нами исследования: активисты – 5 сотрудников; прагматики – 16 сотрудников; теоретики – 21 сотрудник; мыслители – 28 сотрудников (рис. 4).

Рис. 4. Стили обучения в ПАО «Ростелеком» в Республике Саха (Якутия)

Подавляющим типом по результатам опроса стали мыслители (28 опрошенных) в ПАО «Ростелеком». Для представителей этого типа подойдут: экспертные разъяснения и дискуссии; оценка идей и замыслы по объективным критериям; предоставление времени для размышлений.

В ходе анализа действующей в филиале «Сахателеком» ПАО «Ростелеком» системы непрерывного обучения персонала были выявлены недостатки, которые могут в той или иной степени отрицательно влиять на результативность обучения сотрудников, на эффективность их деятельности, а также на эффективность деятельности в целом. Нами были выявлены следующие недостатки.

1. Отсутствие мониторинга деятельности сотрудников по завершении образовательных курсов. Важно знать, используются ли специалистами полученные знания на практике, справились ли они с теми проблемами, с которыми столкнулись во время рабочего процесса. Это и есть главный фактор определения эффективности проведенного обучения.

Данная проблема обусловлена тем, что курсы обучения проходят огромное число работников, внутренние коучеры физически не в силах следить за карьерной деятельностью каждого, это касается и менеджеров по персоналу: объем их работ не позволяет брать на себя дополнительные обязанности. На наш взгляд, к решению этой проблемы надо подходить комплексно. Проводить более тщательный отбор заявок от желающих пройти курсы по определенным направлениям. Обратную связь и оценку результативности отчасти должен на себя брать руководитель подразделения, чьи сотрудники проходят различные курсы обучения. Участие линейных руководителей в оценке эффективности обучения персонала решает еще одну немаловажную проблему.

2. Потребности в обучении определяются при апробации масштабного анкетирования. Недостатком формы опросника является невозможность определения конкретного подразделения, отдела, где работают сотрудники, которым действительно нужна возможность прохождения обучения по актуальным вопросам. Менеджерам по персоналу стоит систематизировать данный процесс, проводить опрос по подразделениям, что позволит узнать соответствующий климат в определенном секторе. С вытекающими выводами от результатов анкетирования должен быть ознакомлен и линейный руководитель. Поняв недостатки и потенциал своих подчиненных, он должен ставить себе конкретные задачи и обеспечивать регулярную обратную связь.

3. Непродуктивность действующей методики оценки удовлетворенности участников обучения и

оценки эффективности программы обучения руководителем, инициировавшим обучение. Существующая инструкция по оценке эффективности носит рекомендательный характер относительно выбора инструментов оценки. Возможно, из-за простоты проведения данный метод чаще всего используется внутренними тренерами. Желательно обязать коучеров использовать в комплекте с этим и другие методы оценки, приводимые в пример инструкцией, утвержденной корпоративным центром ПАО «Ростелеком». Комплексный подход дает возможность увидеть ситуацию кристально и определить эффективность существующих программ обучения.

Целесообразным действием может считаться создание в организационной структуре управления автономной должности специалиста по обучению персонала, в связи с большой численностью работников филиала «Сахателеком».

Таким образом, вышеизложенные предложения являются основными путями устранения выявленных недостатков действующей в филиале «Сахателеком» ПАО «Ростелеком» системы непрерывного обучения персонала. Представленные в работе рекомендации в комплексе позволят избежать излишних затрат в бюджетировании программ обучения, возможность увидеть ситуацию в целом и иметь достоверную информацию касательно определения потребности в обучении, а также эффективности и вопроса необходимости действующих программ обучения.