Сетевое издание

Современные проблемы науки и образования

ISSN 2070-7428

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,006

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Макарова И.А. 1

---

1 Санкт-Петербургский Национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики

Управление инновационным развитием предприятия – это тема, которая только приобретает свою актуальность для экономической науки. Актуальность проблемы эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот обусловлена категорией экономического развития и необратимостью НТП. Непрерывное появление все новых и новых технологий вызывает постоянное преобразование экономической системы. В данной статье определены стратегии инновационного развития, предложены методы технологического контроля и мониторинга, описан механизм формирования инновационной политики на предприятии. Многочисленные исследования проблем внедрения инноваций показывают неэффективность прежних подходов по целому ряду причин. Принципы и способы управления новыми технологиями, выделяемые и описываемые в научной литературе, не учитывают специфику управления промышленными предприятиями в постиндустриальных условиях хозяйствования, а также современные темпы появления и распространения новых технологий. В результате потенциал инноваций в плане укрепления конкурентоспособности предприятий используется неполноценно, а процесс технологического отставания отечественной экономики с геополитической точки зрения все больше и больше приобретает необратимый характер.

Статья в формате PDF

105 KB

инновации

развитие

предприятия

мониторинг

контроль

1. Казанцев А. К., Серова Л. С. Стратегическое управление инновациями на предприя-тии: Дел. игра «Страплан» / СПбГИЭА. – СПб., 1996.

2. Макаров А. Д. Принципы управления реализацией инвестиционного проекта: Сбор-ник научных статей. – СПб.: ФУЭ, 2004.

3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – 336 с.

4. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007.

5. Тейлор Ф. У. Менеджмент / Пер. с англ. – М.: Контроллинг, 1992.

Анализ теории и практики внедрения инноваций в условиях трансформации экономической среды позволяет утверждать, что сегодня управление этими процессами нуждается в создании но­вой методологической базы. Исследование уже устоявшихся прин­ципов вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот сви­детельствует о необходимости их преобразования и приведения в соответствие с требованиями внешней среды. Методология инно­вационного управления предприятиями, созданная в период инду­стриального и постиндустриального уклада экономики, больше не отражает реальную действительность и не является теоретичес­кой и практической основой для реализации инноваций в совре­менных условиях.

Крупные диверсифицированные компании могут одновремен­но реализовывать не одну, а несколько параллельных стратегий роста и развития, ориентированных на решение различных за­дач повышения эффективности собственной хозяйственной дея­тельности. На практике ситуация иногда складывается таким об­разом, что одним стратегиям отдается предпочтение в ущерб другим. Для непрерывного и полноценного освоения новых тех­нологий необходимо сформировать комплекс методических ре­комендаций, направленных на эффективную интеграцию страте­гий инновационного развития и других корпоративных планов предприятия. Здесь предстоит разработать способы установле­ния взаимодействия между различными структурными подраз­делениями по оперативному управлению инновационным раз­витием. Механизмами, способными решить поставленные задачи, могут стать технологический контроль, стратегический монито­ринг и инновационная политика.

Промышленно-производственные предприятия с целью сни­жения предпринимательского риска распространяют, как правило, свою хозяйственную деятельность на различные экономичес­кие сферы и рыночные ниши. В зависимости от финансово-эко­номической, денежно-кредитной, политической, экологической, сырьевой и другой конъюнктуры, которая складывается на том или ином рынке, предприятие считает целесообразным развивать и наращивать или, наоборот, сокращать и сворачивать ту или иную производственно-сбытовую деятельность. Для эффективной реализации намеченных планов и результативного достижения выбранных стратегических ориентиров одновременно на всех занимаемых рынках предприятия должны разрабатывать целый комплекс различных стратегий для каждого функционального уровня и производственного подразделения.

Разные стратегии в процессе разработки и реа­лизации иногда вступают в борьбу за существование. Это выра­жается в конкуренции производственно-хозяйственных подраз­делений и структурных отделов за внешние и внутренние финансово-экономические ресурсы. В процессе принятия пред­приятием решений об инвестировании в перспективные направ­ления деятельности стратегию инновационного развития могут сопоставлять с другими, менее рискованными способами расши­рения сфер хозяйствования, к примеру, горизонтальной или вер­тикальной диверсификацией. Здесь выбор осуществляется между разными группами вопросов. Что в плане перспективного раз­вития целесообразнее для предприятия: слиться с системой сбыта и поставки (вертикальная интеграция)? Объединиться или погло­тить производителей аналогичной продукции (горизонтальная интеграция)? Придать существующей ассортиментной группе то­варов определенную уникальность с точки зрения покупателя (дифференциация продукции) за счет условий сервисного обслу­живания и улучшенного дизайна (псевдоинновации)? Или раз­вивать стратегическую конкурентоспособность за счет разработ­ки и внедрения новых продуктов и технологий? [1]

Другая сложность, связанная с выделением финансовых и эко­номических средств на поддержку стратегии инновационного развития и выбора предприятием направления освоения новых технологий, состоит в расстановке приоритетов при распределе­нии ресурсов. Здесь могут возникнуть следующие вопросы. Что эффективнее для предприятия в данный конъюнктурный момент: проведение научно-исследовательских работ и получение при­были в долгосрочной перспективе или вложение средств, к примеру, в рекламную кампанию и улучшение краткосрочных фи­нансовых результатов? Уже отмечалось, что при возникновении финансово-экономических и денежно-кредитных затруднений одной из первых статей бюджета, подвергающейся секвестру, яв­ляются, как правило, научно-исследовательские разработки, так как прибыль от вложения в эту сферу деятельности растягивается на месяцы, а иногда и годы.

На пути у внедрения новых технологий в произ­водство есть множество препятствий как внешнего, так и внут­реннего характера. Однако при принятии управленческих реше­ний в отношении стратегии инновационного развития, а также для постоянного мониторинга и тщательной поддержки ее реа­лизации можно руководствоваться некоторыми специфическими факторами и микроэкономическими особенностями. А именно тем, что пренебрежение этой важной сферой развития может в один момент привести предприятие к технологическому отстава­нию, а возможно, и к краху всей производственной деятельнос­ти. Подтверждением этому могут служить данные статистичес­ких и маркетинговых исследований, согласно которым в рыночных условиях предприятиям необходимо полностью ме­нять продукцию каждые 3-5 лет, чтобы оставаться конкуренто­способными и наращивать высокие темпы объема и рентабельно­сти продаж. Неполноценное и несвоевременное финансирование стратегии инновационного развития, уже находящейся на этапе реализации, в свою очередь, может вызвать другие проблемы, которые мы также описывали: временное отставание или запоз­далый выход новинки на рынок. Поэтому во избежание возник­новения портфельного дисбаланса и нерационального противо­поставления краткосрочных сфер вложения капитала, с одной стороны, и стратегии инновационного развития - с другой, не­обходимо разработать методы установления интеграционных от­ношений между ними.

Решение этой задачи можно осуществить путем дальнейшего развития существующих методических подходов по реализации стратегических планов [2]. Наибольшее влияние на принятие управленческих решений по раз­работке и освоению новых технологий имеют результаты анали­за внешних конъюнктурных факторов и внутренней структурной среды, в которой функционирует предприятие. Если итоги этих оценок окажутся положительными для стратегии инновационно­го развития, то в совокупность корпоративных планов развития будут включены и инновационные проекты.

В связи с выведением стратегии инновационного развития на корпоративный уровень и включением ее в число базовых подхо­ды к осуществлению комплексного контроля над происходящими изменениями в среде функционирования предприятия, как и дру­гие методы формирования стратегического поведения, необходи­мо также усовершенствовать. Чтобы своевременно предвидеть позитивные события и выявить негативные тенденции, а также оце­нить их возможное влияние на результативность процесса освое­ния нововведений, в инновационном менеджменте рекомендуется использовать методы технологического контроля и последующе­го мониторинга. Технологический мониторинг - это система прогнозирования и выявления ситуаций и тенденций, которые могут изменить первоначальные внешние или внутренние усло­вия разработки и реализации стратегий инновационного разви­тия.

Методы технологического контроля и мониторинга позволя­ют выделять во внешней и внутренней среде такие прошлые собы­тия и прогнозировать те будущие тенденции, которые следует рас­сматривать как жизненно важные направления для осуществления инновационной деятельности. Если эти методы интегрировать в процесс формирования стратегического поведения предприятия, то они смогут обеспечить эффективное оперативное управление реа­лизацией стратегии инновационного развития.

Развитие существующей системы технологического мониторин­га предприятия возможно на основе интеграции методов страте­гического и инновационного контроля, которые, в свою очередь, выражаются в трех основных видах контроля - предварительном, направляющем и итоговом. Методы предварительного конт­роля используются до начала исполнения решения и позволяют определять количественные и структурные характеристики опти­мального варианта его реализации [3].

Основное назначение предварительного контроля формиро­вания стратегии инновационного развития - адекватная оценка и постановка собственных инновационных целей. В качестве мето­дологического обеспечения для выбора рациональной стратегии инновационного развития предприятиям целесообразно исполь­зовать:

• методические подходы по сопоставлению направлений раз­вития предприятия на основе инновационной и нетехнологичес­кой политики;
• экономические показатели оценки инновационной актив­ности;
• модели формирования затрат, связанных с базисными и улучшающими инновациями;
• методику комплексной оценки инновационных проектов;
• систему анализа инновационного потенциала.

Направляющий контроль применяется постоянно, от начала практического осуществления решения до его завершающего эта­па. Он включает измерение, оценку, сравнение, выработку, а также исполнение корректирующих действий, направленных на дости­жение конечных результатов по исследуемому объекту. Здесь в качестве методического обеспечения последовательного освоения нововведения можно руководствоваться развернутыми моделя­ми разработки и внедрения новых и улучшающих технологий, а также показателями развития хозяйственной деятельности, кото­рые отражены в бизнес-плане инновационного проекта.

Метод контроля по итоговым полученным результатам, или последующий контроль, применяется, когда решение считается вы­полненным. Этот вид контроля при анализе эффективности осво­ения нововведений может быть направлен на оценку результа­тивности выполнения поставленных целей и выбранной стратегии их достижения. Для решения этих задач можно использовать ме­тод анализа инновационного процесса на предприятии. Наряду с этим здесь также представляется необходимым провести анализ актуальности и коммерческой способности разработанной тех­нологии в сопоставлении с текущим состоянием общего научно-технологического развития и сформировавшимися рыночными потребностями.

В процессе коммерциализации целесообразно придерживать­ся основных экономических параметров эффективности иннова­ции, которые были определены в инновационном проекте, вклю­чая планы по охвату сегментов рынка, увеличению выручки, росту чистого дохода, повышению производительности труда. При этом важно помнить о необходимости непрерывного инновационного развития и о важности своевременного перехода на разработку и выведение новых продуктов. Практика показывает, что наиболее эффективным является параллельный переход с реализации одной и разработки другой инновации. Поэтому, прини­мая решение о формировании новой стратегии инновационного развития, важно проанализировать достигнутые результаты на основе анализа инновационного процесса и использовать полу­ченный опыт при разработке новых технологий.

Инновационную политику можно представить в рамках трех основных элементов: постановка целей и задач инновационного развития; выработка эффективных методов и средств достиже­ния поставленных целей, а также подбор и организация кадров, способных решать поставленные перед ними задачи. В этой свя­зи важно, чтобы стратегии инновационного развития, формиру­ющие основу инновационной политики на предприятии, соответ­ствовали таким требованиям, как:

• подчиненность ведущей цели корпоративного развития;
• ориентация на экономический результат новых технологий;
• научная обоснованность  с использованием современного методологического аппарата;
• измеримость в конкретных показателях;
• реальность достижения планируемых параметров с учетом внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон;
• гибкость или возможность корректировки параметров под воз­действием изменений факторов внешней или внутренней среды;
• согласованность достигнутых и планируемых целей, когда эффективное достижение первых обеспечивает реализацию пос­ледующих.

Последовательность формирования инновационной полити­ки на предприятии можно представить в рамках нескольких ос­новных этапов.

1. Анализ состояния инновационных процессов в предшествующем периоде, выработка рекомендаций.
2. Разработка конкурентоспособного инновационного поведения в предстоящем периоде, постановка целей и задач и их координация с корпоративными планами развития.
3. Исследование инновационной активности в предшествующем периоде и оценка современного состояния инновационной инфраструк­туры.
4. Формирование инновационных стратегий, согласование их по срокам, ресурсам и исполнителям.
5. Определение экономической эффективности, отбор и форми­рование портфеля инновационных проектов.
6. Оценка инновационного потенциала и обеспечение на корпора­тивном уровне эффективного оперативного управления стратегия­ми инновационного развития.
7. Анализ и контроль поставленных и достигнутых стратеги­ческих целей инновационного развития, выявление отклонений [4].

Для проведения активной инновационной политики, направ­ленной на экономический рост и конкурентоспособность предпри­ятия на основе оценки эффективности новых технологий и улуч­шающих продуктов, также необходима дальнейшая разработка соответствующего организационного обеспечения. Речь идет о том, что на практике нужно использовать инструментарий, позволяю­щий добиться отражения в корпоративной планово-экономичес­кой работе закономерных процессов генерирования, оценки, от­бора и внедрения продуктовых и технологических нововведений.

Решение задач информационного обеспечения тесно связано с формированием плана корпоративного развития, в составе ко­торого целесообразно предусмотреть использование справочно-аналитической базы, отражающей достижения науки и техники, потребительские и конкурентные тенденции на рынке и норма­тивно-правовые закономерности. Ведущим исполнителем по раз­работке корпоративного плана может стать, к примеру, группа стратегического развития, в задачи которой входит решение сле­дующих традиционных вопросов: сбор и анализ научно-техничес­кой и рыночной информации, обеспечение отделов и работников специализированными аналитическими материалами, оценка и выдача проектных материалов.

Для эффективного информационного обеспече­ния необходимо выполнение таких функций, как сбор и анализ нормативно-справочных баз данных и распределение отобранных материалов между заинтересованными отделами. Данные функ­ции по своему содержанию однородны с теми, кото­рые традиционно выполняет группа стратегического развития. Для реализации инновационной политики на корпоративном уровне представляется целесообразным поручить группе стратегического развития совместно с патентно-лицензионным отделом (если они имеются) выполнение таких работ, как, например, анализ источников патентной информации, распределе­ние отчетных данных по функциональным отделам, обобщение, анализ и оценка предложений по использованию полученной информации; отслеживание сведений о выставках, конференциях; установление взаимоотношений с научно-информационными центрами, научно-исследовательскими орга­низациями, вузами, венчурными фондами, бизнес-инкубаторами  и др.

Выполнив эту работу, группа стратегического развития смо­жет не только обеспечить соответствующие службы необходи­мой информацией инновационного характера, но и использо­вать полученные от специалистов выводы при определении корпоративных планов. Для анализа эффективности внедрения инновационных разработок в хозяйственный процесс целесооб­разным также представляется распределение предприятием фун­кций по осуществлению аналитических расчетов между службами и отделами.

Таким образом, распределение и систематизация функцио­нальных обязанностей позволяет определить долю ответствен­ности отделов и служб в процессе инновационного проектирова­ния и выявить центры ответственности. Координатором при этом может выступить группа стратегического развития. Такое рас­пределение целей и задач инновационного развития между цент­рами организационной ответственности, наделение их правами и обязанностями создают организационные возможности для реали­зации продуктовых и технологических нововведений и осуществ­ления поддержки этих процессов на корпоративном уровне.

Анализ отечественной и зарубежной экономической литера­туры позволяет сделать вывод о конкретных проблемах совре­менной методологической базы, которые требуют теоретическо­го разрешения. Среди выделенных задач следует назвать такие основные направления совершенствования концепции инноваци­онной деятельности, как:

• выведение инновационного управления с функционального на корпоративный уровень руководства предприятием;
• разработка методических подходов к формированию инно­вационного развития предприятия на принципах стратегическо­го менеджмента;
• необходимость учета типа и масштаба инноваций в процес­се разработки, реализации и оценки новых технологий;
• установление динамичного соответствия между текущей про­изводственной и перспективной инновационной деятельностью предприятий.

Выделенные проблемы повышают актуальность пересмотра под­ходов к основным принципам вовлечения новых технологий в хо­зяйственный оборот и к построению методологии, позволяющей описать поэтапный процесс стратегического развития пред­приятия в условиях трансформации экономической среды через понятие новых технологий и показать внутреннюю природу процессов разработки и ре­ализации различных инноваций на основе корпоративного уп­равления новыми внедряемыми технологиями.

Рецензенты:

• Медников М. Д., доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Национальная экономика» Санкт-Петербургского государственного Политехнического университета,  г. Санкт-Петербург.
• Титов В. А., доктор экономических наук, профессор, начальник факультета повышения квалификации Санкт-Петербургского университета МВД России, г. Санкт-Петербург.

Библиографическая ссылка